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　　高潛力員工通常是企業(yè)中前5%的頂尖人才。人們一般認(rèn)為，這些員工在企業(yè)里最具能力，工作最積極，而且最有可能晉升到職責(zé)與權(quán)力更高的職位。為了適當(dāng)并有效地幫助這些員工做好領(lǐng)導(dǎo)力方面的準(zhǔn)備，企業(yè)通常會(huì)實(shí)行正式的“高潛力人才計(jì)劃”。
　　然而，我們的數(shù)據(jù)顯示，參與“高潛力人才計(jì)劃”的員工當(dāng)中有超過(guò)40%其實(shí)并不適合。我們從三家公司收集了1964名高潛力員工的資料，并對(duì)他們的領(lǐng)導(dǎo)能力進(jìn)行了360度全面評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)來(lái)自他們的直接上司、同事以及直接下屬，大部分也包括了一些前同事或者下屬的下屬。每位高潛力員工平均獲得了13名評(píng)價(jià)者的反饋。在與這些公司合作的過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)這種評(píng)價(jià)方式得出的評(píng)價(jià)與公司的表現(xiàn)（例如員工參與度、生產(chǎn)力、離職率等）有密切聯(lián)系。高潛力員工的得分越高，企業(yè)的表現(xiàn)就越好。
　　不過(guò)，我們發(fā)現(xiàn)在“高潛力人才計(jì)劃”參與者中，12%的人的領(lǐng)導(dǎo)力位列公司倒數(shù)1/4?？傮w來(lái)說(shuō)，42%的所謂“高潛力人才”的領(lǐng)導(dǎo)力低于公司平均值，這與名列前5%的定位相去甚遠(yuǎn)。
　　那么，高潛力人才是如何被選定的呢？我們發(fā)現(xiàn)，在這三家公司中，這些員工都具有以下四種特質(zhì)：
　　技術(shù)與專業(yè)技能過(guò)硬。通常情況下，最有可能升職的人，往往是那些優(yōu)秀的工程師、化學(xué)家、程序員或會(huì)計(jì)師。如果想被發(fā)現(xiàn)和重用，擁有扎實(shí)的專業(yè)知識(shí)與技能是大有幫助的。對(duì)于管理者而言，掌握技術(shù)自然非常重要。然而，需要知道的是，扎實(shí)的專業(yè)知識(shí)與技能雖然能讓你受到重用，但它并不足以讓你持續(xù)被重用。擁有技術(shù)方面的技能，但卻缺乏優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)能力的人，必須要培養(yǎng)起這些能力。
　　積極主動(dòng)，結(jié)果導(dǎo)向。當(dāng)一個(gè)人工作積極高效的時(shí)候，即使他的領(lǐng)導(dǎo)力差，企業(yè)高層也會(huì)愿意提拔。這一發(fā)現(xiàn)并不讓人感到意外：我們問(wèn)了8.5萬(wàn)名管理者，“直接下屬取得成功的關(guān)鍵是什么？”，結(jié)果他們的首選答案是：“結(jié)果導(dǎo)向”。結(jié)果固然重要，但是有時(shí)候一名優(yōu)秀的員工也許更適合始終做一名優(yōu)秀的員工，而不是成為老板。
　　一貫履行承諾。這類員工說(shuō)到做到。領(lǐng)導(dǎo)者肯定會(huì)信任這樣的下屬，也會(huì)愿意忽視這類員工身上的不足之處。“說(shuō)到做到”沒(méi)有什么不對(duì)的，不過(guò)如果這名員工一旦升職，他承諾完成的工作就會(huì)多得讓他喘不過(guò)氣。我們發(fā)現(xiàn)，缺乏領(lǐng)導(dǎo)力的人往往對(duì)直接下屬不夠信任，因此不能夠有效授權(quán)，造成自己的工作量多到難以負(fù)荷。
　　適應(yīng)企業(yè)文化。除了以上幾個(gè)方面，我們還發(fā)現(xiàn)，“高潛力人才計(jì)劃”中表現(xiàn)不佳的人身上往往鮮明地體現(xiàn)了企業(yè)所強(qiáng)調(diào)的特質(zhì)。舉例來(lái)說(shuō)，一家公司提倡對(duì)人友好，那么有時(shí)候，那些懂得體貼、關(guān)心他人的員工，即使欠缺領(lǐng)導(dǎo)才能，也會(huì)被選入“高潛力人才計(jì)劃”。另外，還有一些公司重視積極主動(dòng)、自愿參與新項(xiàng)目的員工。具備這種態(tài)度的員工即使在工作中的其他方面表現(xiàn)不佳，也會(huì)被公司列入“高潛力人才計(jì)劃”，以作為獎(jiǎng)勵(lì)。所以，真正的問(wèn)題在于，受到重視的員工往往只是那些具備企業(yè)所看重特質(zhì)的人。
　　我們也注意到，“高潛力人才計(jì)劃”中表現(xiàn)不佳的人尤其欠缺兩種技能：戰(zhàn)略視野和激勵(lì)他人的能力。這兩個(gè)技能對(duì)于升職的員工十分重要。公司在選拔高潛力人才時(shí)，應(yīng)該尋找表現(xiàn)出這兩種能力的人，而不是過(guò)分重視員工是否能夠融入企業(yè)文化、個(gè)人成績(jī)?nèi)绾蔚纫蛩亍?br /> 　　如果企業(yè)選擇不具備領(lǐng)導(dǎo)力潛能的人加入“高潛力人才計(jì)劃”，那么將面臨一些風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)高層可能會(huì)在人才儲(chǔ)備嚴(yán)重不足的情況下，誤以為擁有充足人才。更糟糕的是，公司可能會(huì)因?yàn)橐恍﹩T工不符合高潛力領(lǐng)導(dǎo)者的刻板印象，而錯(cuò)過(guò)了真正優(yōu)秀的人才。
　　對(duì)于那些參與“高潛力人才計(jì)劃”，卻不太可能在高層管理中表現(xiàn)出色的人來(lái)說(shuō)，需要面對(duì)的問(wèn)題也很多。這些人可能會(huì)以為他們的升職指日可待，但是事實(shí)上這樣的職業(yè)路徑并不適合他們。這些被誤選的人缺乏高層職位所需的能力，但是作為員工，他們卻是非常高效的。他們是公司想要留住的人才。（這可能是這些人被選入“高潛力人才計(jì)劃”的另一原因；也許，高層已經(jīng)沒(méi)有其它有新意的方法來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工了。）一旦公司把這些優(yōu)秀的員工推到管理層，這些員工并不會(huì)真正有所作為；這樣一來(lái)，公司不僅失去了一位頂尖員工，還會(huì)打擊甚至失去向這位員工匯報(bào)的下屬們，因?yàn)樗麄冇幸粋€(gè)不合格的上司。
　　但是，情況也未必那么糟糕。如果“高潛力人才計(jì)劃”中的不合格成員真的想要進(jìn)入企業(yè)高層，那么就應(yīng)該專心學(xué)習(xí)，并實(shí)踐所需的領(lǐng)導(dǎo)技能。我們堅(jiān)信，領(lǐng)導(dǎo)力不足的高潛力員工是可以發(fā)展出優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)能力的，只是問(wèn)題在于他們中的大部分人并沒(méi)有真正意識(shí)到自己缺乏這項(xiàng)能力。加入“高潛力人才計(jì)劃”，反而遮蔽了他們的短處。
　　所以，作為員工，你不妨好好反省一下，看看自己還需要學(xué)習(xí)什么。至于那些運(yùn)作“高潛力人才計(jì)劃”、負(fù)責(zé)甄選人才的管理者，則應(yīng)該在確定人選時(shí)更謹(jǐn)慎一些。（作者：杰克·曾格、約瑟夫·?？?翻譯：褚佳萌、歐明謂 編校：馬雪梅）
　　杰克·曾格（Jack Zenger）是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展咨詢公司 Zenger/Folkman 的首席執(zhí)行官。約瑟夫·?？寺↗oseph Folkman）是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展咨詢公司 Zenger/Folkman 的總裁。