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    案例1：某部門經(jīng)理準(zhǔn)備了一晚上想把項目的工作思路、時間進(jìn)度安排、可能的風(fēng)險及防范機制和領(lǐng)導(dǎo)溝通，足足寫了十幾頁的匯報材料，當(dāng)遞給老板的時候，老板掃了一眼就放在桌子上說你簡單介紹一下吧，我就不看了，部門經(jīng)理心里立馬拔涼拔涼的，因為沒有準(zhǔn)備，匯報也沒能抓住重點，幾乎沒有引起老板的興趣。
    案例2：某部門經(jīng)理接到命令立刻行動，執(zhí)行力那叫一個強，工作任務(wù)分工、預(yù)算敲定，客戶開始聯(lián)系，第二天老板改主意，客戶一個勁的追問進(jìn)展，但這邊確不敢推動，也不能推動了，很尷尬。
    案例3：某部門經(jīng)理平時工作很努力，每日加班加點，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)都看在眼里，平時都有溝通，匯報只是走形式，沒有按照公司格式和要求來匯報，沒有數(shù)據(jù)、分析、問題和建議，沒想到在月度例會上老板發(fā)飆了。
    以上三個案例都是工作中比較普遍的現(xiàn)象，都涉及到今天這個話題“如何和領(lǐng)導(dǎo)有效溝通”。一提到和領(lǐng)導(dǎo)溝通，很多人立刻就想到恭維、拍馬屁等厚黑學(xué)的做法，這個本人不太擅長也就也無從說起了。我只能從職業(yè)素養(yǎng)方面談?wù)?，既然談有效溝通，那么我們先來思考要和領(lǐng)導(dǎo)溝通什么，如何有效溝通。
    那么具體什么事情值得和領(lǐng)導(dǎo)溝通呢?我總結(jié)為三類，第一類，領(lǐng)導(dǎo)的決策有問題的時候，要站出來和領(lǐng)導(dǎo)溝通。第二，領(lǐng)導(dǎo)作出工作布置，你對任務(wù)的目標(biāo)、要求理解的不太準(zhǔn)確，或者領(lǐng)導(dǎo)沒有說得特別清楚的時候要溝通。第三，定期工作的總結(jié)匯報。
    先說第一類溝通，一般來說，領(lǐng)導(dǎo)比下面人在“眼光、胸懷、實力”方面還是強一些的，所以領(lǐng)導(dǎo)一般對下面人提出的不同意見一般不會排斥，如果你談的很專業(yè)，有理有據(jù)，不管結(jié)果是否采納，領(lǐng)導(dǎo)會對你另眼相看，認(rèn)為你是一個有勇氣，敢擔(dān)當(dāng)，負(fù)責(zé)人的人。特別是當(dāng)采納你的意見后來證明是正確的，取得了成果或者規(guī)避掉損失的時候領(lǐng)導(dǎo)會在內(nèi)心里感激你的，會在某些方面給你補償。說服領(lǐng)導(dǎo)有一點很重要，就是專業(yè)性，如果在某方面你不比你的領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)，你就失去了利用價值，就不會得到尊重。而且這種專業(yè)性要非常突出，不是一般的差距。就像一只小雞和母雞站到一起，小雞會感覺自己和母雞一樣大，只有小雞站到火雞旁邊才會說，他確實比我大。只有達(dá)到這種專業(yè)性上的鴻溝，別人才會尊重你的意見。
    說服領(lǐng)導(dǎo)另外一點要注意，不是你一次的行為就能改變領(lǐng)導(dǎo)，有時候需要時間和時機。不要把自己標(biāo)榜為救世主，固執(zhí)的堅持己見，千萬記住做領(lǐng)導(dǎo)的分身而不是領(lǐng)導(dǎo)的替身，你所做的就是把事情的本來面貌更清晰的呈現(xiàn)給領(lǐng)導(dǎo)，讓領(lǐng)導(dǎo)做出決策。最后，即使領(lǐng)導(dǎo)聽取了你的意見，也不是你說服了領(lǐng)導(dǎo)，而是領(lǐng)導(dǎo)說服他自己而已。
    再談?wù)劦诙悳贤ǎ芏嗳藳]有真正理解老板下達(dá)任務(wù)的目的，只是機械的執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的命令，悶頭做事。你不僅要知道要怎么去做，還要理解為什么要這么去做，對理解不清楚的地方要及時和領(lǐng)導(dǎo)溝通，以免出現(xiàn)重大偏差。不要害怕和領(lǐng)導(dǎo)溝通細(xì)節(jié)，其實領(lǐng)導(dǎo)很多時候也沒有想清楚，他的很多決定也未必是最合理的。一些干部拿到領(lǐng)導(dǎo)的命令立即執(zhí)行，第二天領(lǐng)導(dǎo)反悔了，整體推翻了方案，讓你實在不知道該怎么做好，案例2就是一個典型的例子。了解領(lǐng)導(dǎo)的初衷，針對自己做出的方案和領(lǐng)導(dǎo)溝通具體的目標(biāo)、執(zhí)行方案，這個時候有可能會推翻原來的任務(wù)，有時會敲定一些新的做法，對復(fù)雜任務(wù)、重大任務(wù)再次確認(rèn)非常重要，而不要糊里糊涂的執(zhí)行。即使執(zhí)行過程中也要和領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通，確保方向沒有錯。正如萬科總裁郁亮所說的，即使是董事長王石做的決策也要隔夜，充分說明了人總有不理性決策的時候，而這個時候你不是在做推波助瀾的人，而是要做善意的提醒者。