對企業(yè)而言，“產(chǎn)品”就像“愛情”，是永恒的主題。無論你做哪個行業(yè)，都離不開通過“產(chǎn)品”來體現(xiàn)你的價值。
然而，無數(shù)個企業(yè)家跟我訴苦“我的產(chǎn)品挺好的，就是賣不動”。
奇了怪了，一個好產(chǎn)品，怎么就賣不動呢？這個背后到底隱藏哪些問題？今天，就圍繞這個問題，筆者談?wù)勛约旱男牡谩?br />
為什么你的產(chǎn)品“有市場沒有利潤，有利潤沒有市場”？
有市場沒有利潤，有利潤沒有市場。這是多數(shù)中國企業(yè)所面臨的尷尬，也是多年來難以攻破的死結(jié)。主要問題出在以下幾個方面：
1、產(chǎn)品開發(fā)一廂情愿。
不少中國企業(yè)，尤其多數(shù)民營企業(yè)，因為缺乏專業(yè)的市場研究團隊，產(chǎn)品開發(fā)往往取決于管理層主觀意愿以及個人愛好等因素，所開發(fā)出來的產(chǎn)品看似完美無缺，卻與消費者的需求相距甚遠。
一個賣給90后少女的產(chǎn)品，非要按照50后老太太的意愿去設(shè)計，這個產(chǎn)品賣得動才怪呢！
因此，遇到“好產(chǎn)品沒有市場”的尷尬是正常的。
2、試圖賣給所有人。
另外一種陷阱是企業(yè)管理層“貪婪”所導(dǎo)致的。當(dāng)企業(yè)開發(fā)產(chǎn)品的時候總是想著開發(fā)一種適合所有人購買的產(chǎn)品。
但是，往往這種“我為人人，人人為我”的產(chǎn)品恰恰得不到目標(biāo)消費者的青睞，無法滿足他們的核心需求而被冷落。
一個產(chǎn)品是否能賣得動？我有個十分簡單的判斷方法：如果人人都覺得“還不錯”，那這個產(chǎn)品肯定賣不動；如果一部分人覺得“哇，非買不可”，而另一部分人卻覺得“我肯定不買”，那這個產(chǎn)品恰恰有戲。
3、耳根太軟，走折中路線。
還有在不少企業(yè)里，當(dāng)家作主的人太多，每個人都把自己的主觀意愿強加于新產(chǎn)品，更可悲的是負責(zé)新產(chǎn)品開發(fā)的負責(zé)人員耳根太軟，無法向他們說“不”，導(dǎo)致所開發(fā)的產(chǎn)品迎合了所有人的意見而變得不倫不類。
尤其，公司分管財務(wù)的人員和律師們往往都是毀掉一個偉大創(chuàng)意的“罪魁禍?zhǔn)?rdquo;，因為他們只關(guān)心“成本”和“安全”以外，其它東西根本不在乎。如果產(chǎn)品開發(fā)部門過多聽取他們的意見，就不要做產(chǎn)品了，因為你做了也賣不動。
4、注重理性，忽略感性。
消費者的意識形態(tài)是由感性和理性構(gòu)成的，而且在很多時候感性驅(qū)動理性。因此，我經(jīng)常跟企業(yè)家朋友們講：市場是靠右腦驅(qū)動的。
然而，這一特點常常被企業(yè)忽略，不少企業(yè)走向“理性、功能、性價比”的極端，忽略了感性、外觀設(shè)計以及購買體驗等因素。
我有個做酒的客戶，有一次跟我說：“藍色經(jīng)典”根本不懂酒，我的酒才是真正的好酒，真正用糧食釀造的原漿酒，通過9次蒸餾，并在13度的恒溫地窖里存放半年才出庫……
聽完他跟我說的一連串做酒工藝后，我就問他：你的酒賣得怎么樣？他卻吞吞吐吐地回答：唉，市場上還是懂酒的人太少了！
這就說明，不是說你的酒在質(zhì)量上比“藍色經(jīng)典”好就能賣過它，因為市場是靠右腦驅(qū)動的，“藍色經(jīng)典”在消費者的右腦里代表了“綿柔”、“男人的情懷”，而你的酒代表了什么？這就是賣不動的原因。
如何才能開發(fā)一個既好賣又賺錢的產(chǎn)品？
針對上面所發(fā)現(xiàn)的問題，結(jié)合自己多年來的實戰(zhàn)經(jīng)驗，筆者再談一談產(chǎn)品開發(fā)如何才能取得成功的幾個要點：
1、做足消費者洞察。
一提“洞察”二字，小企業(yè)就會頭腦發(fā)蒙，不知所措，而大企業(yè)去做沒完沒了的市場調(diào)查。其實，洞察消費者需求沒那么復(fù)雜。
消費者的需求通常要分顯性需求和隱性需求。顯性需求很容易得到商家的滿足，而且滿足這一部分需求的產(chǎn)品往往供過于求。
然而，往往被商家忽略的是消費者更加隱蔽的內(nèi)心深處的隱性需求。在市場競爭中，恰恰這些隱性的需求才是我們贏得主動權(quán)的創(chuàng)意來源。
北京有個高端男士服裝品牌，叫伊文。做這個品牌的老板是個女性企業(yè)家，叫夏華。雖然她的名字與“下滑”同音，但是她的企業(yè)卻業(yè)績“上升”，闖出了一條本土企業(yè)的品牌之路。
我是伊文的重度消費者，很多商務(wù)裝我都愿意買它的產(chǎn)品。因為，伊文的產(chǎn)品是一個真正懂得男人需求的產(chǎn)品。
就拿它的羽絨服來說吧。它的羽絨服與普通的羽絨服不一樣：首先，從外觀看，你根本看不出它是羽絨服，沒有那種鼓鼓的、凹凸不平的感覺，看上去更像棉服，而且很有商務(wù)范兒；其次，更重要的是，采用獺兔毛做衣領(lǐng)，保護頸椎不受涼，并在腰部增加了一條隱形的腰帶，在外邊風(fēng)大時，可以把這個腰帶系緊，讓衣服貼到腰部，有效擋風(fēng)；另外，很多男士習(xí)慣于隨身攜帶手機，但是不愿意把手機放在離心臟太近的地方，因為怕影響心臟，也不愿意放在外面的衣服兜里，因為怕丟失，于是它的羽絨服在里面靠下的位置暗藏了一個兜子，方便把手機放進去；最后，為了讓男士們坐進車?yán)锊蛔屢路o繃身體，在羽絨服后襟做了帶按扣的雙開口設(shè)計，可以根據(jù)情況隨意調(diào)整。
我常常給企業(yè)家們講課時，講到這個案例。因為，一件羽絨服卻把男人方方面面的隱性需求都照顧到了：一、照顧到出席商務(wù)場合問題，二、照顧到頸椎和腰部容易受涼問題，三、照顧到怕手機影響心臟和丟失問題，四、也照顧到坐車時的雅觀和方便問題。
我想問問中國那么多服裝企業(yè)，你們設(shè)計服裝的時候，在多少個環(huán)節(jié)像伊文這樣洞察你目標(biāo)顧客的隱性需求，為他們帶來完美體驗的衣服？應(yīng)該是寥若晨星。
2、堅持只為部分人服務(wù)。
當(dāng)我們掌握消費者隱性需求的時候，還不能忘記群體規(guī)模以及自己品牌的定位是什么。如果我們所服務(wù)的消費者群體規(guī)模太大，就會導(dǎo)致消費者更具個性化的隱性需求無法得到滿足，從而一個好產(chǎn)品淪落為“大陸貨”，甚至有可能偏離自己的品牌定位。
因此，市場細分很重要，舍棄不需要的細分市場更重要。
寶潔公司“飄柔”曾經(jīng)實施的“大品牌”戰(zhàn)略，失敗了。因為它試圖滿足更多消費者的需求（規(guī)模擴張）和滿足消費者更多需求（功能擴張）。
在大品牌時代，你千萬不能采用的是“大品牌”戰(zhàn)略，也就是說，千萬不要拿一個品牌來做太多的功能，更不能做太多的品類。
在大品牌時代，你越想求大，求全，品牌的生命力就會越脆弱，甚至一個好端端的品牌很有可能因此而誤入歧途。
后來還好，“飄柔”悄悄地再次回到“柔順洗發(fā)水”，勉強保住了自己的命，但是丟掉了中國洗發(fā)水老大的地位。
最近，寶潔的日子確實不好過，前后也砍掉很多品牌。其實，仔細一看，問題很明顯：一、一個品牌做太多的功能了；二、一個品牌做太多的品類了。未來的寶潔，要是不再盡快戒掉這個“毛病”，更大的危機還在后頭。
3、學(xué)會以右腦驅(qū)動市場。
市場是靠右腦驅(qū)動的。然而，多數(shù)企業(yè)只是在做“搞定左腦”的事情，這是不行的。
產(chǎn)品特征分為三大類：基本特征、功能特征和愉悅特征?；咎卣魇且粋€產(chǎn)品進入一個細分市場的準(zhǔn)入證，功能特征是一個產(chǎn)品在技術(shù)和質(zhì)量層面的差異化，而愉悅特征則是幫助功能特征被消費者所接受的在情緒和情感層面的設(shè)計。
如果說功能特征是“搞定左腦”的武器，那么愉悅特征就是“征服右腦”的法寶。設(shè)計一個產(chǎn)品的時候，你可以堅持“功能在前，愉悅在后”，但當(dāng)你推廣一個產(chǎn)品的時候必須“愉悅在前，功能在后”。
蘋果的產(chǎn)品賣得很好，原因在哪里？我認為，主要原因不僅在功能上追求卓越以及商業(yè)模式的巧妙設(shè)計，更主要是在外觀設(shè)計上的追求完美。這次iPhone6的上市，再次向世界證明了他們在愉悅特征上的功力，當(dāng)你看到iPhone6時，你總感覺其它品牌手機瞬間黯然失色，為它讓路。
在大品牌時代，我們在產(chǎn)品設(shè)計上，必須要融入鮮明的情緒要素和情感要素，要學(xué)會用“右腦”驅(qū)動市場。
4、始終突出品牌定位和個性。
當(dāng)我們開發(fā)產(chǎn)品的時候，常常會陷入“只看見樹木看不見森林”的尷尬。
也就是說，具體開發(fā)人員只是注重新功能、新設(shè)計，卻忘記了這個產(chǎn)品所代表的品牌價值。
寶馬堅持“駕駛樂趣”的品牌定位，已經(jīng)眾所周知，應(yīng)該沒什么可說的。然而，在這里，我還真的要重點說說寶馬在品牌定位和個性上的堅守。
寶馬堅持一個品牌定位38年，已經(jīng)是奇跡了，然而讓我更加肅然起敬的是它品牌個性的打造。
就拿寶馬的車燈來舉例：在寶馬車的前大燈里有四個圓形的輪廓燈，在夜間行駛時，這“四個圈兒”在遠處一眼就能讓人辨認出它是寶馬。更加令人感嘆的是，寶馬把這個“四個圈兒”復(fù)制到所有的車型，連概念車都不例外，形成了寶馬汽車另一個視覺符號。
然而，筆者觀察很多其它豪華轎車品牌卻發(fā)現(xiàn)，它們都沒有做到這一點。大家不要小看這個細節(jié)，這就是“做產(chǎn)品”和“做品牌”的差距所在：不同的車型裝不同風(fēng)格的燈是“產(chǎn)品行為”，而不同的車型裝同一風(fēng)格的燈則是“品牌行為”。
5、耐得住寂寞，順利跨過需求鴻溝。
當(dāng)一個新產(chǎn)品上市后，往往會遇到市場需求的“斷檔”現(xiàn)象。在營銷領(lǐng)域?qū)⑦@種現(xiàn)象描述為“需求鴻溝”。需求鴻溝的產(chǎn)生主要取決于不同類型消費者的交叉消費程度。
消費者大致分為4大類型：先鋒型、實用型、保守型和懷疑型。當(dāng)一個產(chǎn)品剛剛問世的時候，銷售狀況會表現(xiàn)出暫時的良好，但是再過一段時間就會讓企業(yè)感覺到這個產(chǎn)品賣不動了。這不是這個產(chǎn)品真的賣不動，而是產(chǎn)品陷入了需求鴻溝。也就是說，先鋒型消費者踴躍嘗試完之后，實用型消費者卻沒有及時跟上，仍然處于觀望狀態(tài)所致。
因此，我們推廣一個新產(chǎn)品的時候，就必須要有足夠的耐心，并通過各種推廣活動順利跨過需求鴻溝。在這一點，蒙牛的特侖蘇是一個經(jīng)典案例。
2005年10月特侖蘇上市，曾經(jīng)一段時間淪落到被家樂福、易初蓮花等大型超市清場的地步。但是，蒙牛管理層對此產(chǎn)品充滿信心，并貼著錢去繼續(xù)推廣，最終贏得了市場的認可，特侖蘇成為中國高端牛奶的第一品牌，為蒙牛每年創(chuàng)造不少于10個億的利潤。
這就說明，在品類推廣上，耐得住寂寞很重要！
產(chǎn)品管理的組織保障
當(dāng)一個產(chǎn)品在戰(zhàn)略上獲得成功的時候，在其執(zhí)行層面，必須要有完備的產(chǎn)品管理組織保障，才能持續(xù)成功。
很多企業(yè)會推出很多新產(chǎn)品，但是，正因為缺乏產(chǎn)品管理的組織保障，越做越糟糕，越做越賠錢。湖南有個面條企業(yè)“克明面業(yè)”就一個典型案例。
他們一年的營業(yè)額只有10個億，產(chǎn)品SKU卻多達300多種，其中真正賺錢的產(chǎn)品不超過10個，其余產(chǎn)品基本上部賠錢。我曾經(jīng)給他們做咨詢的時候，建議將SKU從300砍到50以內(nèi)，卻沒有得到管理層的同意。
其實，對一個品牌的發(fā)展而言，SKU的多和少與銷量的大和小沒有直接的關(guān)系。加多寶涼茶一年的營業(yè)額大約有150億元，但其產(chǎn)品SKU似乎只有一個。
因此，筆者建議，中國企業(yè)進行產(chǎn)品管理時，一定要有一套完備的組織保障，通過組織行為來管理產(chǎn)品，以確保產(chǎn)品的競爭力及持續(xù)發(fā)展。這里所指的保障措施至少包括以下四點：
1、需求管理保障。
需求管理，是一個產(chǎn)品創(chuàng)意產(chǎn)生的源泉，必須要有專業(yè)人員進行分組研究市場需求，并對下一步的新產(chǎn)品開發(fā)提供充足的信息保障。
很多在市場營銷方面比較成熟的公司，在其營銷中心里都會有一個部門叫：市場研究部。這個部門就是需求管理的核心部門，他們用專業(yè)的市場研究工具監(jiān)測行業(yè)態(tài)勢、競爭態(tài)勢、消費者行為及動機變化，乃至宏觀經(jīng)濟走勢，從而對下一步產(chǎn)品開發(fā)或改進提供信息保障。
2、研發(fā)管理保障。
當(dāng)一個產(chǎn)品創(chuàng)意成型之后，馬上要進入研發(fā)環(huán)節(jié)，這個時候技術(shù)、生產(chǎn)、銷售和物流四大部門的鼎力配合顯得尤為重要。
一個新產(chǎn)品的誕生，其實跟一個嬰兒的誕生沒有太大區(qū)別。剛開始的時候，其生命極其脆弱，如果這四個部門的配合出現(xiàn)問題，在任何一個環(huán)節(jié)都有可能將一個好產(chǎn)品扼殺在搖籃里。
尤其，銷售部門是不太歡迎新產(chǎn)品的，他們希望公司給老產(chǎn)品加大促銷力度，讓老產(chǎn)品快速提升銷量。但是，市場部門是喜歡推新產(chǎn)品的，因為一個品牌的生命力必須在新老產(chǎn)品的更替中維持。因此，當(dāng)一個新產(chǎn)品剛剛誕生的時候，研發(fā)人員，尤其市場人員一定要說服銷售人員，讓他們看到這個產(chǎn)品未來的發(fā)展。
3、上市管理保障。
產(chǎn)品在市場上正式亮相之后，良好的市場推廣活動就會顯得格外重要，尤其當(dāng)產(chǎn)品陷入需求鴻溝的時候，市場推廣活動的好壞就會決定這個產(chǎn)品的命運。
大家都知道，為什么大公司推出一個產(chǎn)品，成功率遠遠高于小公司？關(guān)鍵在于組織保障。大公司通過科學(xué)的流程、制度和預(yù)算體系來保證一個產(chǎn)品的上市成功，而小公司卻在這里很容易導(dǎo)致職能空缺。
4、生命周期保障。
一個產(chǎn)品無論具有什么樣的功能，都是有生命周期的。也就是說，它遲早有一天必須退出市場。
良好的生命周期管理，不僅延長產(chǎn)品的生命周期，更有效的分配企業(yè)資源，并為下一輪的新產(chǎn)品開發(fā)以及業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型提供依據(jù)。
當(dāng)我給克明面業(yè)提供“砍掉SKU”的建議時，還提出很多新品類建議，比如：“五谷養(yǎng)生面”、“微波爐早餐面”等。原因就是我明確看到它的傳統(tǒng)掛面在生命周期上遇到了瓶頸，如果再不轉(zhuǎn)型，再不發(fā)展新品類，未來的處境會很危險。
雖然我的建議當(dāng)時得到管理層的高度認可，但遺憾的是，時隔兩年，我都沒有看到他們像樣的市場行為，還是倚老賣老，市場終端一團糟。這就是缺乏組織保障的后果！
因此，要想練就一個好產(chǎn)品，并讓它持久保持競爭力，不僅要把戰(zhàn)略問題解決好，還要把組織保障做到位。
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