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    一、　 案例人員：
    A先生：某行業(yè)頂尖一線品牌從零到第一創(chuàng)建者，目前合作于一家崛起型中小企業(yè)HH一個新品牌事業(yè)部，極少和任何代理商及下屬發(fā)生談話沖突。
    B先生，服務(wù)過一線品牌，后來代理C省4個二線品牌，都做到市場第一名。在與HH接觸前說話非常強勢，在第一次接觸A先生時說18點見面，卻23點才見面，中間打多個電話都不接。在后來前期合作中也經(jīng)常不接電話，事后也不解釋并且不回電話，后經(jīng)多位朋友影響，稍有改觀。
    二、　 案例背景：
    2012年B先生受到A先生影響及朋友推薦，B先生開始接手C省，并且進行最為激進的調(diào)整，在調(diào)整初期即不接A先生電話，也不提交任何省級市場調(diào)整開發(fā)報告，并且說過很多過激的話，“如果HH企業(yè)對C省沒有我的通知而發(fā)了一分錢貨，馬上不干。”等語言威脅企業(yè)，而且總是承諾過的話不斷修改，承諾的目標不斷下調(diào)。
    但是A先生還是看人長處，知道B干事認真只是過激，還是極力配合C省調(diào)整，并且整體效果還好。2013年1月份HH企業(yè)的D省由于省區(qū)經(jīng)理能力有限，市場開發(fā)不好，雙方達成開發(fā)合作口頭意向，并沒有簽訂任何協(xié)議，B先生再次向HH企業(yè)推薦D省省區(qū)經(jīng)理一名，該省區(qū)經(jīng)理答應(yīng)2013年2月15日打款并啟動市場，到2013年3月15日多次答應(yīng)發(fā)貨卻多次不進貨。
    后經(jīng)調(diào)查，D省經(jīng)理就不到2萬元想做省代，在此情況下，HH企業(yè)A先生主動打電話開始詢問B先生兩次：“是否還準備為D省經(jīng)理擔保？”
    B先生答：“還是讓他做個地代吧，別把我賠進去。”
    幾天后，D省很多代理商要進貨，A先生再次問B先生：“領(lǐng)導(dǎo)，壓力太大，還是先做好C省一個省吧”。
    這時候，A先生已經(jīng)確認B先生不再愿意管理D省了。
    這時候的D省原省區(qū)經(jīng)理對D省某區(qū)域發(fā)了幾千元貨物，矛盾就此產(chǎn)生。
    三、高難度談話
    2013年3月15日那天，A先生出差20天左右回到家陪自己的親人吃生日飯，正準備把酒慶祝，B先生難得的一次主動電話溝通開始，由于后來雙方溝通障礙，B先生非常沒有禮貌地先放下電話，再也不接A先生電話，并且發(fā)了很多短信。
    雙方談話過程如下：
    B先生：“老大，這個月我再回30萬，還可以吧？”
    A先生：“還要加油，多回20萬喔，爭取做第一名！”
    中間幾句客套話后，B先生突然話鋒急轉(zhuǎn)：“老大你D省某某區(qū)域發(fā)貨了是嗎？”
    A先生：“是?。?rdquo;
    B先生：“領(lǐng)導(dǎo)，你這樣干不好吧，答應(yīng)我們干了，又發(fā)貨。”
    A先生：“你都明確表態(tài)不干了，為什么企業(yè)不能夠發(fā)貨？”
    B先生：“老大，你這樣干將來這個市場一定會出問題，我改造C省費老力氣了，你這樣繼續(xù)發(fā)貨一定會埋下禍根。”
    A先生：“不就幾千元，加上3個好縣城，我一個月還能夠發(fā)個5、6萬，不能因為你想做而又不行動，我們就要停下來，另外所有客戶都交了保證金，都是做純終端的。在此前你承諾我發(fā)貨，可30多天過去了，你一沒有提交市場開發(fā)方案，又沒有發(fā)貨，加上兩次問你，你都說今年管不過來了，今年主攻C省，企業(yè)為什么就不能發(fā)貨？”
    A先生稍微多說了句，B先生就說：“老大，你不能這樣吧，你得聽我們講話吧？”
    A先生語氣開始加重：“怎么沒有給你講話，你給我方案啊！”
    談著談著，雙方情緒都開始失控，B先生干脆不接電話，當A先生再次打過去時，B先生再也不接電話，并不斷給A先生手機發(fā)短信，也沒有理會正是吃飯時間，并不提出解決方案，而是不斷對A先生指責與說教。
    短信如下：
    B短信1：A總，我們溝通是想把市場做好，把問題解決掉，核心是共同把HH品牌做出來，我們相信跟著你能塑造品牌！溝通時你不能聽我們的意見不好，也不能不讓我們說話，你說呢？
    B短信2：A總，做事我覺得我們還是換位思考一下，這樣彼此更好的解決問題！
    A先生正在慶祝生日，隨便回了一條短信：請給方案！
    B短信3：無論我們做的和想的是對是錯，你應(yīng)該聽一下我們的思路，然后我們再執(zhí)行，我們溝通起來像打仗是的。真的很不習(xí)慣！
    面對B先生的繼續(xù)埋怨，A回復(fù)短信：因為你一開始就埋怨！因為你近幾次溝通都放棄C??！
    B先生短信4：我做的不對你可以批評和講出立場，但不能很強制性的語言壓制我們，領(lǐng)導(dǎo)你也做了很多年的管理，我自己認為溝通不應(yīng)該是這樣的！你說呢領(lǐng)導(dǎo)！
    B先生短信5：我們跟隨你在一線拼殺，我們沒有任何顧忌，我們能不能換個溝通方式？電話溝通我們真的很不適應(yīng)，大哥，領(lǐng)導(dǎo)和員工溝通，應(yīng)該是很和藹的，但我們不是，我們的核心是解決問題，不是爭吵 。
    A發(fā)現(xiàn)B根本不是在解決問題，知道繼續(xù)溝通是徒勞的，沒有辦法：回短信一條：今天和親人過生日，很久才回家一次！改日再談吧！語氣重了請理解！
    請理解實際就是對語氣重道歉了，可非常遺憾，B先生連一句禮貌的祝福都沒有，就再也不主動溝通了。
    四、破解之道
    這是一起典型強勢下屬與精英領(lǐng)導(dǎo)的高難度談話，到底如何破解，以下七條秘訣可以幫你有效破解。
    1、　　停止爭論誰對誰錯，了解他人的故事；
    2、　　不要設(shè)定對方的意圖，讓矛盾與意圖無關(guān)；
    3、　　放棄指責，將歸責系統(tǒng)圖表化；
    4、　　可以表明情緒，但是更要控制情緒；
    5、　　用心聽少發(fā)表態(tài)度;
    6、　　永遠要明白目的是什么；
    7、　　成為談話的引導(dǎo)者；
    五、點評：
    本案中領(lǐng)導(dǎo)最為重要的失誤有3個：
    1、沒有控制情緒，但是出差幾十天好不容易與親人過生日卻被人破壞還是會有點情緒的。
    2、沒有更早點表明與親人團聚，及時終止高難度談話。
    3、應(yīng)當用心聽完，不要輕易發(fā)表意見。
    但是本案中的A經(jīng)理卻運用破解高難度談話的原則，主動采用其他方式與這位B經(jīng)理進行溝通，成為了談話的引領(lǐng)者。
    領(lǐng)導(dǎo)畢竟是領(lǐng)導(dǎo)，如果沒有胸懷是不可能干成大事的，事后，這位領(lǐng)導(dǎo)寫了這篇文章發(fā)給了這位經(jīng)理，并告訴他去購買一本《高難度談話》仔細閱讀，因為知道這位經(jīng)理是干事的，企業(yè)只要用他所長，如何改變他的毛病及為人處世只有他自己感受到了才能夠改變，但愿這位經(jīng)理能夠更加卓越。
    《賣不動到暢銷》作者孟慶亮在編輯完這個故事的時候，還是要分享如何做好一個好下屬，下屬要解決問題，最好是寫郵件給領(lǐng)導(dǎo)，寫出你解決問題的方案，并且對你主張的方案負責，這樣領(lǐng)導(dǎo)才會堅定地支持你。
    記住，你沒有發(fā)現(xiàn)問題解決問題的能力，領(lǐng)導(dǎo)要這樣的下屬干嘛？
    身為下屬永遠要尊敬自己的上級，之所以是你的上級，一定有你很多可以學(xué)習(xí)的地方，要學(xué)會主動為上級分憂解愁。
    記住，領(lǐng)導(dǎo)永遠只想做選擇題！
    另外破解高難度談話，關(guān)鍵問題及大問題請最好不要用電話，多用文字稿，讓領(lǐng)導(dǎo)仔細閱讀與思考，減少電話聽，同時你多寫提案也會提高自己很多喔！
    留下的思考：本案中的這名自稱員工的經(jīng)理到底失誤在哪里？他應(yīng)當采取哪些積極行動呢？
    孟慶亮原創(chuàng)文稿、請署名轉(zhuǎn)載，修改請溝通。