蕭條期，對(duì)中小企業(yè)是道坎。
是坐以待斃，還是奮力搏殺；是方寸大亂，還是適者生存；是萎靡不振，還是迎頭追趕……這是一個(gè)大問題。
其實(shí)沒有蕭條的市場(chǎng)，只有蕭條的恐懼。
許多中小企業(yè)不斷抱怨市場(chǎng)環(huán)境太惡劣了，好像銷售下滑、業(yè)績(jī)不理想，是情有可原，是理所當(dāng)然的，并錯(cuò)誤地以為別人如果過冬挺不過去，我們挺不過去也正常，該放棄時(shí)就放棄，毫無斗志可言。其實(shí)這種過冬的態(tài)度滋生蔓延，只會(huì)腐蝕企業(yè)的戰(zhàn)斗力和競(jìng)爭(zhēng)力，導(dǎo)致企業(yè)在蕭條中坐以待斃。
以往，經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展給企業(yè)帶來了盛宴后的狂歡，他們還缺乏度過蕭條時(shí)期的經(jīng)驗(yàn)和思想準(zhǔn)備，因此，從某種角度來講，蕭條時(shí)期對(duì)他們是個(gè)很好的挫折教育。
我們看到企業(yè)老板不得不采取了“緊縮”的措施，以度過蕭條時(shí)期，用收縮市場(chǎng)戰(zhàn)線、縮短產(chǎn)品線、減少?gòu)V告促銷投入、簡(jiǎn)化渠道等等來應(yīng)對(duì)當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境，但是在這樣的“冬天”里，他們普遍面臨著一個(gè)共同的短視現(xiàn)象，就是在進(jìn)入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，嚴(yán)重地缺少營(yíng)銷創(chuàng)新，縮手縮尾，在逆境中創(chuàng)新營(yíng)銷手段極其匱乏，占領(lǐng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手丟掉的市場(chǎng)方面更是乏善可陳。
馬云先生講過：今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，但大部分人都死在明天的晚上。同樣今天是冬天，明天是寒冬，后天是春天，但很多企業(yè)都在最寒冷的時(shí)候，自亂陣腳，方寸全無，更找不到御寒的方法，沒有做最后的堅(jiān)持，選擇了放棄，結(jié)果死在了明天的寒冬里。
這不，東南沿海省份有許多企業(yè)還沒有等到嚴(yán)寒的到來就壯烈了，經(jīng)濟(jì)風(fēng)暴才剛剛開始，以前還能憑著原先的銷售專門通路躺在那里悠哉優(yōu)哉，完全沒有憂患意識(shí)，因此對(duì)營(yíng)銷變革與思路開拓并不在意，在產(chǎn)品、通路、終端、服務(wù)上根本不進(jìn)行戰(zhàn)略創(chuàng)新和戰(zhàn)術(shù)升級(jí)，到了海嘯席卷過來了，營(yíng)銷不暢的弊端暴露無疑，而企業(yè)卻越來越被動(dòng)，到最后覺醒為時(shí)已晚，就連生存的點(diǎn)點(diǎn)空間的都喪失殆盡了。
在現(xiàn)實(shí)生活種不難發(fā)現(xiàn)，盡管我們的企業(yè)老板們?cè)诙嗄暌郧俺弥?ldquo;機(jī)會(huì)”發(fā)展起來了，也挖到了人生的“第一桶金”，并且辛辛苦苦經(jīng)營(yíng)到今天已形成一定規(guī)模，但由于在發(fā)展思路上仍然沿用過去的經(jīng)營(yíng)策略，對(duì)于一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的品牌根本無從下手，僅僅停留在所謂傳播是產(chǎn)品的廣告，不知其還包括品牌、營(yíng)銷、管理風(fēng)格與文化的融合，以及終端服務(wù)等形成的一個(gè)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，致使企業(yè)越來越陷于市場(chǎng)被動(dòng)的局面，原先具備的性價(jià)比競(jìng)爭(zhēng)力，被市場(chǎng)化的競(jìng)爭(zhēng)浪潮日益剝蝕著，眼下已經(jīng)走向業(yè)績(jī)逐步下滑地步的企業(yè)放眼皆是。
稻盛和夫就指出過：蕭條期到來之時(shí)，有5項(xiàng)對(duì)策：
一、全員營(yíng)銷；
二、全力開發(fā)新產(chǎn)品；
三、徹底削減成本；
四、保持高生產(chǎn)率；
五、構(gòu)建良好的人際關(guān)系。
或許，我們從來沒有如此深刻的意識(shí)到經(jīng)濟(jì)危機(jī)會(huì)對(duì)我們的企業(yè)產(chǎn)生如此大的影響，這個(gè)時(shí)候作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者所面臨的問題就會(huì)突出的顯現(xiàn)出來：物價(jià)上漲造成了成本增加，而蕭條時(shí)期又造成了產(chǎn)品的銷路不暢，產(chǎn)品大量積壓，外界的環(huán)境巨大的變化，員工心理對(duì)經(jīng)濟(jì)為的恐懼等等問題同時(shí)出現(xiàn)，作為領(lǐng)導(dǎo)者如何面對(duì)這些問題將是嚴(yán)峻的考驗(yàn)。
因此，即使“冬天”來了，也不完全需要進(jìn)入休眠狀態(tài)，而是更需要通過細(xì)分市場(chǎng)、精準(zhǔn)營(yíng)銷和體驗(yàn)優(yōu)化來找到目標(biāo)消費(fèi)群，深刻明白“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的基本原則已經(jīng)發(fā)生了變化 ：
1、商業(yè)的重心正在從“物”轉(zhuǎn)移到“人”，
2、商業(yè)的驅(qū)動(dòng)力正在從“流量”轉(zhuǎn)換為“關(guān)系”，
3、商業(yè)的衡量標(biāo)準(zhǔn)正在從“價(jià)值”轉(zhuǎn)換為“價(jià)值觀”。
為此，不妨通過“企業(yè)能有故事+老板能講故事+團(tuán)隊(duì)能賣故事”以及“內(nèi)容生產(chǎn)+產(chǎn)品形態(tài)+服務(wù)互動(dòng)”模式以迅速占領(lǐng)他們的心智資源。
《2016麥肯錫中國(guó)消費(fèi)者調(diào)研報(bào)告》表明，當(dāng)前，日漸成熟的中國(guó)消費(fèi)者正在加速現(xiàn)代化進(jìn)程。不加選擇、買到什么是什么的消費(fèi)初級(jí)階段已遠(yuǎn)去，消費(fèi)逐步開始向高端產(chǎn)品升級(jí)，并且越來越重視均衡、健康和以家庭為中心的生活方式。
為此，要重新發(fā)現(xiàn)、挖掘、再造消費(fèi)場(chǎng)景，用情感、習(xí)慣維系和鞏固用戶紐帶，喚起不同年齡、職業(yè)、收入人群的情感共鳴，讓產(chǎn)品嵌入消費(fèi)升級(jí)時(shí)代的成長(zhǎng)路線圖。
不難發(fā)現(xiàn)，一段時(shí)間以來，中小企業(yè)的發(fā)展呈現(xiàn)三大新趨勢(shì)：
1、行業(yè)和大企業(yè)業(yè)績(jī)分化推動(dòng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級(jí)；
2、消費(fèi)升級(jí)倒逼企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)提質(zhì)；
當(dāng)前我國(guó)消費(fèi)升級(jí)將從商品消費(fèi)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向服務(wù)消費(fèi)驅(qū)動(dòng)，從傳統(tǒng)消費(fèi)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向新興消費(fèi)驅(qū)動(dòng)，中等收入者比重的增加和80后、90后成為主力消費(fèi)者的趨勢(shì)必須得到足夠重視。
3、“互聯(lián)網(wǎng)+”推動(dòng)企業(yè)全方位和多元化創(chuàng)新；
如今，“云”、“網(wǎng)”、“端”已經(jīng)成為支撐產(chǎn)業(yè)升級(jí)和企業(yè)發(fā)展的新一代基礎(chǔ)實(shí)施，更多的創(chuàng)新資源將向該領(lǐng)域積聚。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代：經(jīng)濟(jì)發(fā)展驅(qū)動(dòng)力是平臺(tái)，互聯(lián)網(wǎng)上各種資源可以無障礙溝通。
傳統(tǒng)時(shí)代：驅(qū)動(dòng)力是規(guī)模和范圍，規(guī)模就是做到最大，范圍就是做到最廣。
跨界經(jīng)營(yíng)和企業(yè)生態(tài)圈的構(gòu)建，將使得傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)邊界日益模糊，企業(yè)可以沿著核心能力實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)延伸，也可以根據(jù)信息和知識(shí)積累拓寬產(chǎn)業(yè)邊界，還可以沿著客戶群的需求去實(shí)現(xiàn)后向垂直整合，抑或借助大數(shù)據(jù)平臺(tái)對(duì)現(xiàn)有商業(yè)網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)利益增值重構(gòu)。
而平臺(tái)模式的精髓，就在于打造一個(gè)多主體共贏互利的生態(tài)圈。將來的平臺(tái)之爭(zhēng)，一定是生態(tài)圈之間的競(jìng)爭(zhēng)。我們所說的生態(tài)圈建設(shè)，也可理解成打造商業(yè)生態(tài)，“商業(yè)生態(tài)”最早由James Moore在1993年提出，指以組織和個(gè)人（組織和個(gè)人是商業(yè)世界的有機(jī)體）的相互作用為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，這種經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體生產(chǎn)出對(duì)消費(fèi)者有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)。
真正意義上的商業(yè)生態(tài)必須具備以下特征：
1、商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是眾多主體的聯(lián)合體，企業(yè)的供應(yīng)商、消費(fèi)者、銷售渠道、技術(shù)合作伙伴、其他社會(huì)團(tuán)體等都是構(gòu)成商業(yè)生態(tài)的有機(jī)組成部分；
2、商業(yè)生態(tài)的最終目的是滿足顧客現(xiàn)有及潛在的價(jià)值，而不僅僅以滿足顧客需求為目標(biāo)，因?yàn)樾枨蟛坏扔趦r(jià)值；
3、商業(yè)生態(tài)本質(zhì)上是價(jià)值生態(tài)系統(tǒng)，包括與同行構(gòu)成的橫向價(jià)值鏈、與上下游構(gòu)成的縱向價(jià)值鏈以及更為重要的產(chǎn)業(yè)跨界整合形成的斜向價(jià)值鏈；
4、商業(yè)生態(tài)內(nèi)的企業(yè)之間優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、資源共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，共同維護(hù)商業(yè)生態(tài)的穩(wěn)定運(yùn)行。
面對(duì)產(chǎn)業(yè)政策進(jìn)一步規(guī)范，以及由此帶來的困局與變局，中小企業(yè)要想辦法打造“共贏營(yíng)銷生態(tài)圈”才能贏得未來。
所謂打造“共贏營(yíng)銷生態(tài)圈”，其實(shí)不難理解，要知道一個(gè)和諧共贏的生態(tài)圈必將是一個(gè)多方互利、相互促進(jìn)的系統(tǒng)，在國(guó)內(nèi)企業(yè)市場(chǎng)，生態(tài)圈里既有品牌廠商，又有省級(jí)的**商、經(jīng)銷商和終端的零售渠道。企業(yè)提出的共贏戰(zhàn)略就是整個(gè)系統(tǒng)的動(dòng)力源，驅(qū)動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條有條不紊地運(yùn)轉(zhuǎn)，最大限度地提升效率，并創(chuàng)造出最大的利潤(rùn)。
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)時(shí)代，企業(yè)邊界漸趨模糊。“要么生態(tài)、要么融入生態(tài)”已經(jīng)成為產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的顯性法則。
傳統(tǒng)企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍是基于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與邊界來劃分的，隨著用戶價(jià)值的主導(dǎo)作用越來越大，基于用戶的“需求場(chǎng)景”來界定產(chǎn)業(yè)邊界就變得極為有價(jià)值。所以，企業(yè)必須想清楚自己的業(yè)務(wù)延展邏輯。公司的生態(tài)從哪里開始？如何逐步擴(kuò)張？公司能夠給生態(tài)圈中的用戶創(chuàng)造哪些獨(dú)特的價(jià)值？這些本質(zhì)上屬于公司的商業(yè)模式問題，然而生態(tài)關(guān)系首先是一種商業(yè)模式邏輯。
為此，企業(yè)要將不同的產(chǎn)業(yè)資源整合在一起，實(shí)現(xiàn)“你中有我、我中有你”，并發(fā)揮1+1>2的整體效用。
就拿比如化妝品來說，其角色定位有點(diǎn)類似舵手，各級(jí)分銷商是大副，零售渠道才是劃槳的水手，是從高度上控制船的方向，但要想順利到達(dá)彼岸，大副、水手缺一不可，只有同舟共濟(jì)，才能乘風(fēng)破浪。特別是在同類品牌掀起的巨浪**下，協(xié)同作戰(zhàn)的共贏理念的維系顯得更為重要。
說起打造共贏的營(yíng)銷生態(tài)圈，它需要五個(gè)緯度：合理的產(chǎn)品規(guī)劃提升共贏空間；構(gòu)建穩(wěn)定高效的共贏渠道；精準(zhǔn)的價(jià)格策略促進(jìn)共贏；強(qiáng)大的促銷攻勢(shì)實(shí)現(xiàn)共贏；快速的應(yīng)打造共贏供應(yīng)鏈。這五個(gè)緯度如同拳頭的五個(gè)手指，彼此銜接，缺一不可，構(gòu)成了“共贏營(yíng)銷生態(tài)圈”的五級(jí)助推器。
首先，在產(chǎn)品規(guī)劃上，在創(chuàng)新、成本、速度等要素最優(yōu)的產(chǎn)品才能脫穎而出，同時(shí)要避免掉進(jìn)誤區(qū)。提高產(chǎn)品的生命周期的銷量，設(shè)計(jì)出可持續(xù)**的明星產(chǎn)品，能最大限度地為廠商輸送利潤(rùn)；經(jīng)濟(jì)學(xué)上的規(guī)模效益原理也表明，銷量越大，成本就會(huì)被攤薄，利潤(rùn)才會(huì)豐厚。
其次是構(gòu)建穩(wěn)定商效的共贏渠道，通過渠道的政策統(tǒng)一和信息充分共享，并充分降低渠道的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。再者就是精準(zhǔn)的價(jià)格策略促進(jìn)共贏，在確定產(chǎn)品價(jià)格標(biāo)尺上要貼近主流價(jià)格體系。同時(shí)，產(chǎn)品的價(jià)格必須偏重于時(shí)間的緯度規(guī)劃，在產(chǎn)品不同的生命周期階段適時(shí)進(jìn)行價(jià)格調(diào)整，就能使其利潤(rùn)放大到最大。經(jīng)銷商們也能從中受益，實(shí)現(xiàn)共贏。
另外，強(qiáng)大的促銷攻勢(shì)必不可少。營(yíng)銷學(xué)上講究推拉術(shù)，既要有品牌形象宣傳“推”的一面，又要有終端促銷“拉”的一面，只有這樣，才能提高庫存周轉(zhuǎn)速度，最大限度地降低庫存所帶來的現(xiàn)金占用和價(jià)格下跌造成的利潤(rùn)損失。
事實(shí)上，企業(yè)就是一組資源的集合體，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)就是圍繞著資源的爭(zhēng)奪與利用來展開的。從一定意義上來說，做企業(yè)就是對(duì)各種資源的整合。
因此，一個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)地位，不僅取決于其所擁有資源的數(shù)量與質(zhì)量，更取決于其對(duì)資源的利用效率。前者是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的必要條件，但它與企業(yè)的市場(chǎng)地位并不成正比，否則就不會(huì)出現(xiàn)以少博多、以弱勝?gòu)?qiáng)的現(xiàn)象；而后者才是維持企業(yè)持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵，是以弱勝?gòu)?qiáng)的真正原因，也是企業(yè)家管理效率的集中體現(xiàn)。
所以，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，善于整合內(nèi)外部資源，這是企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)加快發(fā)展的必由之路，是一種投資少、見效快的關(guān)鍵措施。
然而對(duì)于大多數(shù)企業(yè)而言，當(dāng)你不具備構(gòu)建生態(tài)的條件時(shí)，那就要思考怎樣充分利用現(xiàn)有的平臺(tái)。聚集優(yōu)勢(shì)資源，瞄準(zhǔn)特定核心人群，充分發(fā)掘用戶的痛點(diǎn)，塑造產(chǎn)品的價(jià)值個(gè)性，不斷的提升用戶的專業(yè)認(rèn)知，讓每個(gè)用戶都成為專家，創(chuàng)建用戶深度交互的場(chǎng)景。從經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品到經(jīng)營(yíng)用戶，從經(jīng)營(yíng)用戶到經(jīng)營(yíng)社群，以此為據(jù)點(diǎn)通過形象定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、資源整合能力、新盈利模式、自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)和企業(yè)價(jià)值觀等6個(gè)方面迅速打造一個(gè)品牌。當(dāng)擁有品牌后，就具備橫向縱向整合價(jià)值鏈，搭建平臺(tái)的資本。
如今，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的影響，已經(jīng)從“信息鏈”到“供應(yīng)鏈”進(jìn)而發(fā)展到“產(chǎn)業(yè)鏈”；以物聯(lián)網(wǎng)、人工智能、互聯(lián)工廠等為代表的新事物正在改造或重塑著傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈。過去，按照波特的觀點(diǎn)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)獲取在于整合一條價(jià)值鏈展開競(jìng)爭(zhēng)，抑或通過在既有價(jià)值鏈上的“精準(zhǔn)定位”來獲取差異化優(yōu)勢(shì)；但是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的來臨，已經(jīng)打破了這種傳統(tǒng)的線性價(jià)值鏈，而是要借助互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行端到端的重塑，整合企業(yè)的研發(fā)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)以及營(yíng)銷等各個(gè)環(huán)節(jié)形成網(wǎng)絡(luò)化的平臺(tái)，最大限度地打破信息壁壘，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶需求的即時(shí)響應(yīng)。
馬可揚(yáng)西蒂和羅伊**8226;萊溫在《制定戰(zhàn)略：從商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)出發(fā)》明確指出，今后要想使企業(yè)有生存空間并能持續(xù)贏利，必須依靠系統(tǒng)整體的力量。未來的競(jìng)爭(zhēng)不再是個(gè)體公司之間的競(jìng)賽，而是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之間的對(duì)抗。與自然生態(tài)系統(tǒng)中的物種一樣，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的每一家企業(yè)最終都要與整個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)共命運(yùn)。具有戰(zhàn)略眼光的公司在制定戰(zhàn)略時(shí)不應(yīng)僅僅從自身出發(fā)，而應(yīng)當(dāng)顧及合作伙伴以及整個(gè)商業(yè)網(wǎng)絡(luò)的共同發(fā)展。基于生態(tài)系統(tǒng)的戰(zhàn)略不僅使公司自身得利，而且使所有系統(tǒng)成員共同受益，從而形成商業(yè)上的良性循環(huán)，使公司得以持續(xù)發(fā)展。
由此，所謂企業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)，可以借鑒“企業(yè)有機(jī)體理論”的視角和觀點(diǎn)，將企業(yè)視作自然界中的有機(jī)體，也即自然界中的某個(gè)個(gè)體，以此來探討不同的個(gè)體之間的生存、發(fā)展以及競(jìng)合等關(guān)系。而且，不同于簡(jiǎn)單的“弱肉強(qiáng)食”之自然界法則，客戶、供應(yīng)商以及其他伙伴等都是與企業(yè)本身角色對(duì)等的有機(jī)體；也不同于“物競(jìng)天擇、適者生存”原則的簡(jiǎn)單運(yùn)用，而是強(qiáng)調(diào)企業(yè)所在的整個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)要共同進(jìn)化，共創(chuàng)和諧共生的生態(tài)系統(tǒng)。
在現(xiàn)實(shí)生活中，一些新品在出生時(shí)往往存在基因缺陷。
事實(shí)上，產(chǎn)品質(zhì)量和功能只是產(chǎn)品的基本要素，一個(gè)好的產(chǎn)品還必須具有策劃基因。在出生前不但要明確新產(chǎn)品的未來市場(chǎng)容量、盈利能力、差異性、目標(biāo)市場(chǎng)、定位、核心競(jìng)爭(zhēng)力、賣點(diǎn)等基本內(nèi)容，而且要經(jīng)過產(chǎn)品測(cè)試和產(chǎn)品試銷兩道大關(guān)。而產(chǎn)品設(shè)計(jì)、質(zhì)量、功能、消費(fèi)理念過于超前，普通消費(fèi)者則無法理解和接受。許多企業(yè)過分追求產(chǎn)品差異性，過分看中未來的市場(chǎng)空間，開發(fā)出了許多超前的產(chǎn)品。產(chǎn)品的確不錯(cuò)，也有一定的潛在市場(chǎng)，但企業(yè)往往夸大了潛在市場(chǎng)的規(guī)模，甚至把潛在市場(chǎng)當(dāng)作目前的市場(chǎng)容量。市場(chǎng)教育需要大量的資金和時(shí)間，許多企業(yè)往往在進(jìn)行了大量資源投入后，自己成了探路者。
現(xiàn)代營(yíng)銷是企業(yè)的龍頭，決定一個(gè)企業(yè)的興衰存亡。
現(xiàn)代營(yíng)銷必須以消費(fèi)者為中心，產(chǎn)品設(shè)計(jì)之前就必須充分研究和分析，并且要把差異化、競(jìng)爭(zhēng)策略、市場(chǎng)細(xì)分、定位等觀念融入到從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、定價(jià)、廣告、促銷到終端銷售的每一個(gè)環(huán)節(jié)上。
在這個(gè)一切都加速折疊的時(shí)代，企業(yè)的生命周期被嚴(yán)重壓縮，那么如何才能延緩企業(yè)的衰亡期？服務(wù)產(chǎn)品化將是重要的趨勢(shì)，通過技術(shù)化、產(chǎn)品化的工作提升營(yíng)銷管理的效率是提升企業(yè)商業(yè)價(jià)值的基礎(chǔ)。不妨走以下3大步策略：
1、概念造勢(shì)：借助生動(dòng)故事，**個(gè)性賣點(diǎn)，引爆消費(fèi)需求新概念；
2、心理造勢(shì)：提升利益主張，讓消費(fèi)者對(duì)品類產(chǎn)生強(qiáng)烈的期待心理；
3、需求造勢(shì)：增量服務(wù)內(nèi)涵，打造“情感+互動(dòng)+體驗(yàn)+功能”差異化訴求，開拓出龐大的潛在市場(chǎng)需求。
當(dāng)今網(wǎng)絡(luò)上“犬獒效應(yīng)”議論頗烈，說的是當(dāng)年幼的藏犬長(zhǎng)出牙齒并能撕咬時(shí)，主人就把它們放到一個(gè)僅有很少食物和水的封閉環(huán)境里，讓這些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活著的犬，這只唯一幸存的犬被稱為獒，而十只藏犬才能產(chǎn)生一只獒。對(duì)于這些藏犬而言，最重要的是生存下來。對(duì)于如今處于蕭條時(shí)期，彼此之間激烈競(jìng)爭(zhēng)著的企業(yè)而言，他們的處境如同這些藏犬一樣，也是生存之戰(zhàn)，主動(dòng)迎戰(zhàn)并在競(jìng)爭(zhēng)中越戰(zhàn)越勇的企業(yè)才能成為強(qiáng)者。
不難看出，在如今的經(jīng)濟(jì)不景氣中，困境中蘊(yùn)藏著機(jī)遇，應(yīng)該學(xué)習(xí)犬獒的精神，主動(dòng)迎戰(zhàn)并在困境中發(fā)展，這樣企業(yè)才能成為強(qiáng)大的企業(yè)。同時(shí)困境之后必然會(huì)成就一批優(yōu)秀的企業(yè)使他們?cè)谑挆l期后脫潁而出。
比如，1929年美國(guó)金融危機(jī)成就了IBM；1998年亞洲金融危機(jī)的成就了韓國(guó)的三星電子，再比如二戰(zhàn)成就了可口可樂，聰明的可口可樂公司將可口可樂作為二戰(zhàn)美國(guó)士兵的專用飲料。隨著美國(guó)兵的橫掃世界，可口可樂也傳遍世界，成就了其世界第一大飲料的聲譽(yù)。
當(dāng)然，贏得勝利的并非只能只有一個(gè)企業(yè)，應(yīng)該是一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上各個(gè)節(jié)點(diǎn)上的智勇雙全者。
經(jīng)濟(jì)危機(jī)其實(shí)并沒有想象的那么可怕，這不是第一次經(jīng)濟(jì)危機(jī)也不是最后一次，作為經(jīng)濟(jì)危機(jī)，其實(shí)即使“危”也是“機(jī)”，企業(yè)要直面應(yīng)對(duì)危機(jī)，不要在心理上產(chǎn)生懼怕的心理，把這個(gè)當(dāng)作企業(yè)出頭、露面的機(jī)會(huì)，仔細(xì)的研究自身的優(yōu)勢(shì)，很下苦功，特別是在營(yíng)銷方面借助一切有效資源，找出自身的發(fā)光點(diǎn)，并且制定相應(yīng)的策略，從而把發(fā)光點(diǎn)變成光環(huán)。
對(duì)以企業(yè)來說競(jìng)爭(zhēng)無處不在，只不過所處的環(huán)境不大一樣。原來是市場(chǎng)健康，貨源充足，消費(fèi)旺盛?，F(xiàn)在是市場(chǎng)低迷，消費(fèi)萎縮，但萎縮了并不代表沒了市場(chǎng)，只要你充分的發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)并且制定合適的營(yíng)銷策略，在同質(zhì)化極其嚴(yán)重的產(chǎn)品中自然就會(huì)脫穎而出，從而變成新一代的翹楚。
藍(lán)哥智洋機(jī)構(gòu)的營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)策劃，就是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)白日化，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)極度擴(kuò)大時(shí)，給企業(yè)以一種全新思路，在訴求上、渠道上、終端上、宣傳上、開發(fā)上、競(jìng)爭(zhēng)上、市場(chǎng)中制定出一套與消費(fèi)者最近的、最有效的銷售方式，通過整合營(yíng)銷方式來營(yíng)造市場(chǎng)氣氛，形成獨(dú)有的銷售主張，完成市場(chǎng)營(yíng)銷的全過程。
當(dāng)然，也有一些企業(yè)家們也知道營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)的重要，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有把營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)策劃放到了企業(yè)發(fā)展的第一要素，用真金白銀找來的是“忽悠”型的所謂“大師”，卻并不去重視關(guān)心關(guān)鍵的營(yíng)銷要素，在趕了一陣時(shí)髦后仍然在原地徘徊踏步，有的已經(jīng)成為市場(chǎng)大浪中的犧牲品了。
也許有些企業(yè)老板們都認(rèn)為自己的產(chǎn)品多好多好，不愁賣不掉，并能列舉出很多特點(diǎn)，但要說賣點(diǎn)馬上語塞，在他們看來，好產(chǎn)品一定有市場(chǎng)，誤將特點(diǎn)當(dāng)賣點(diǎn)，所以他們往往還是從傳統(tǒng)的渠道招商方式來解決營(yíng)銷問題，最后花巨資得來的是顆粒無收。
教訓(xùn)是深刻的！
現(xiàn)代營(yíng)銷的目標(biāo)市場(chǎng)并不是指所有的消費(fèi)者，而是能夠?yàn)槠髽I(yè)貢獻(xiàn)利潤(rùn)的目標(biāo)群體。
在現(xiàn)實(shí)中企業(yè)還存在另一種錯(cuò)誤，重客戶輕員工。客戶的一點(diǎn)小問題，企業(yè)都會(huì)必恭必敬的傾力而為；但員工的工資三月不發(fā)都無關(guān)緊要。員工才是企業(yè)真正的上帝，沒有員工的努力，任何營(yíng)銷過程都無法完成，再宏偉的戰(zhàn)略和策略只能是一張紙。員工是企業(yè)內(nèi)部的客戶，只有讓他們滿意才能提供良好的服務(wù)，才能提高銷售的業(yè)績(jī)。
平時(shí)，許多企業(yè)一直順風(fēng)順?biāo)斐珊芏嗉?xì)小但是致命的問題卻往往被企業(yè)所忽視或者還沒有解決的緊迫感，但蕭條時(shí)期到來后這些細(xì)小的問題瞬間變成致命的枷鎖，嚴(yán)重的影響了企業(yè)的生存。我們就要趁著這個(gè)時(shí)期把這些平時(shí)所謂的小問題找出來，一個(gè)一個(gè)的解決它們，譬如生產(chǎn)中的脫節(jié)，資源的重疊浪費(fèi)，人員的不合理搭配，再者就是員工忠誠(chéng)度等等。
實(shí)際上，企業(yè)在這個(gè)時(shí)期面對(duì)的困難不只是領(lǐng)導(dǎo)者一個(gè)人的困難，是所有員工的困難，企業(yè)老板不要把經(jīng)濟(jì)危機(jī)變成自己的危機(jī)，要讓員工知道這個(gè)危機(jī)是大家的危機(jī)，讓他們知道只有大家和企業(yè)綁定在一起才能成功度過它，想要順利度過難關(guān)并實(shí)現(xiàn)企業(yè)及自己的就價(jià)值需要得是全體員工的一起努力。
曾有位集團(tuán)創(chuàng)始人在撰文中曾經(jīng)把企業(yè)家分成兩類人：狡猾的狐貍和簡(jiǎn)單的刺猬。狐貍型的人總是追求許多不同目標(biāo)，把世界看得很復(fù)雜；而刺猬型的人呢，心中始終只有一件大事，它把復(fù)雜的世界簡(jiǎn)化成單一的系統(tǒng)或基本的原則，無論外面的世界怎么變化，他們總能從復(fù)雜的表象找到潛在的機(jī)遇，他們注重的是本質(zhì)，認(rèn)為其它都是次要的。
因此，刺猬型的人往往能運(yùn)用簡(jiǎn)單原則使企業(yè)走向成功。
蕭條時(shí)期不止是對(duì)企業(yè)的一個(gè)考驗(yàn)同時(shí)也是對(duì)員工的一個(gè)考驗(yàn)。（來源：世界經(jīng)理人網(wǎng)站）
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