我國家族企業(yè)經(jīng)營年限平均為8.8年，一半以上的（59%）企業(yè)成立于2001年之后。
相比歐美發(fā)達(dá)國家那些已經(jīng)傳承到了第四代，甚至第五代的家族企業(yè)，我國很多的家族企業(yè)還處于嬰幼兒時(shí)期，在管理手段和制度建設(shè)上存在很多不成熟、不完善的地方，在人力資源管理領(lǐng)域，特別是員工激勵(lì)方面問題尤其突出。
家族企業(yè)用人與激勵(lì)機(jī)制存在的缺陷主要集中在缺乏科學(xué)、合理的依據(jù)；缺乏持久性、體系化；激勵(lì)機(jī)制平均化；激勵(lì)手段單一化等幾個(gè)方面。
家族企業(yè)的員工構(gòu)成變得日趨復(fù)雜，因此家族企業(yè)的員工類別不能簡單地從管理者和基層員工的角度來進(jìn)行劃分。信任度和入企年限可以作為員工類別劃分的兩個(gè)維度，企業(yè)可據(jù)此設(shè)計(jì)不同的激勵(lì)機(jī)制。
1、高信任度、入企時(shí)間長
這一類別的員工主要是指在企業(yè)創(chuàng)始之初就進(jìn)入企業(yè)，參與了企業(yè)的創(chuàng)業(yè)過程，并且與創(chuàng)業(yè)者有著極為親密的血緣或者親緣關(guān)系的員工。
這類員工通常擔(dān)任著家族企業(yè)中的重要職位，掌控著核心的權(quán)利，對企業(yè)有著較大的影響力。因此金錢、物質(zhì)、地位的吸引力對于他們來說并不大，他們更注重自我實(shí)現(xiàn)的需要。
此外，這類員工通常負(fù)責(zé)企業(yè)某一方面工作，長年累月從事單一重復(fù)的工作，會產(chǎn)生對工作的倦怠感，因此這類員工比較傾向于通過知識的更新與工作內(nèi)容的調(diào)整得到自我價(jià)值的提升。
針對這類員工的需求，為了提高工作的熱情和動力，可采取工作激勵(lì)，把工作本身作為激勵(lì)的手段。
一是使工作豐富化，這樣做可以減少工作的單調(diào)性；
二是使工作具有建設(shè)性和挑戰(zhàn)性，在工作中獲得滿足感和成就感；
三是針對這類員工旺盛的學(xué)習(xí)需求，對他們進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)。
還要特別強(qiáng)調(diào)的是，這類員工由于直接參與了企業(yè)的創(chuàng)立，當(dāng)其工作激情逐步減退，知識與能力不能與時(shí)俱進(jìn)，而且又因身居要職而居功自傲?xí)r，要想激發(fā)他們工作的熱情，提高他們工作的績效，就要給他們施以一定的壓力，建立激勵(lì)約束機(jī)制——退出機(jī)制。
2、高信任度、入企時(shí)間短
這類員工多為家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)成員的子女，由于家族企業(yè)創(chuàng)始人通常都很注重子女的教育，因此這類員工一般經(jīng)歷了比較系統(tǒng)的專業(yè)知識培訓(xùn)，但由于年紀(jì)輕，閱歷淺，實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。
這類員工通常會承擔(dān)一些重要部門的二、三線管理工作。對于他們來說，希望的是盡快在工作中作出成績、樹立威信、獲得認(rèn)可，從而獲得職位的晉升以及更多的實(shí)權(quán)，最終進(jìn)入核心管理層，成為新一代掌門人。
對于他們的激勵(lì)，應(yīng)考慮到避免讓其他員工產(chǎn)生不公平感，因此應(yīng)該重精神激勵(lì)而輕物質(zhì)激勵(lì)。對于物質(zhì)方面的激勵(lì)，可采用激勵(lì)性信托，即授予人（創(chuàng)始人）根據(jù)激勵(lì)性信托的條款，對受益人（子女）所實(shí)現(xiàn)的被期望行為或目標(biāo)予以金錢或股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)，其金額可以與受益人創(chuàng)造的單位價(jià)值相掛鉤，從而加強(qiáng)這些“含著金鑰匙”長大的子女的工作觀念與動力。
在精神激勵(lì)方面，根據(jù)工作業(yè)績，可考慮采用授權(quán)，讓其獲得更多權(quán)力的同時(shí)承擔(dān)更多的責(zé)任。另外，給他們創(chuàng)造一些參與決策的機(jī)會，讓他們在一些重要的會議上提出個(gè)人意見，樹立個(gè)人威信與影響力，實(shí)現(xiàn)渴望被尊重的需要。
3、低信任度、入企時(shí)間長
這一類員工進(jìn)入家族企業(yè)時(shí)間較長，有可能在企業(yè)創(chuàng)立時(shí)已經(jīng)進(jìn)入了企業(yè)，對企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境比較熟悉。他們可謂勞苦功高，在企業(yè)中的地位與影響力僅次于創(chuàng)業(yè)者，工資收入較高，福利待遇比較完善，但由于他們與創(chuàng)業(yè)者的非血緣、親緣關(guān)系，隨著企業(yè)發(fā)展，信任沖突、信任危機(jī)逐漸浮出水面。對于這些“元老型”的員工，他們更希望能夠得到充分的信任。
要想激發(fā)這些員工的工作熱情，就要滿足他們渴望被信任的需求，增強(qiáng)他們對企業(yè)的歸屬感。被信任感首先源于公平感，根據(jù)業(yè)績考評結(jié)果，激勵(lì)與懲罰要一視同仁。在激勵(lì)方面，應(yīng)注重精神激勵(lì)，采取民主激勵(lì)的方式，讓他們切實(shí)參與到核心的管理決策中。
另外，企業(yè)可以給他們提供教育、培訓(xùn)的機(jī)會，幫助他們渡過知識、技能落伍過時(shí)的困境，提高他們處理工作的能力和效率。
4、低信任度、入企時(shí)間短
這一類別的員工通過與企業(yè)簽訂正式的勞動合同與企業(yè)建立聯(lián)系，與企業(yè)維持的是一種基于制度信任的關(guān)系。這類員工既包括普通的基層員工，也包括高級管理人才。
對于基層員工而言，他們希望得到一份付出與回報(bào)等價(jià)、收入滿意的工作，同時(shí)也希望得到領(lǐng)導(dǎo)的賞識與信任，受到其他員工的認(rèn)可和尊重。針對基層員工的需求，對他們應(yīng)采取物質(zhì)激勵(lì)為主，精神激勵(lì)為輔的策略。在物質(zhì)激勵(lì)方面，應(yīng)在保證公平性原則的前提下，根據(jù)工作業(yè)績與能力支付給員工合理的報(bào)酬，另外，在精神激勵(lì)方面，應(yīng)突出人文關(guān)懷，滿足員工對尊重的需要。
對于高級管理人才而言，他們通常具有比較專業(yè)的知識和豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，他們希望在得到豐厚報(bào)酬的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。從企業(yè)的角度，聘用高級管理人才，一方面看重的是能力，而另一方面更看重的是忠誠。針對高級管理人才的需要，以提高他們對企業(yè)的忠誠度、激發(fā)他們對企業(yè)的使命感為前提，對他們實(shí)施精神激勵(lì)為主，物質(zhì)激勵(lì)為輔的激勵(lì)機(jī)制。
在傳統(tǒng)的激勵(lì)方式如推行年薪制、持股、股票期權(quán)等基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新。也可采取信任激勵(lì)，很多家族企業(yè)在聘用高級管理人員時(shí)由于擔(dān)心企業(yè)核心機(jī)密外泄，刻意避諱讓其參與重要的核心決策，由此這些員工感覺被架空、被猜忌、不被重用。
為了避免出現(xiàn)攤薄大股東股權(quán)的情況，可以考慮對高級管理人才使用虛擬股票的激勵(lì)模式，即一旦其實(shí)現(xiàn)了企業(yè)設(shè)定的業(yè)績目標(biāo)，便可獲得虛擬股票，享受分紅和股價(jià)升值的收益，但虛擬股票不得買賣、不享受表決權(quán)，一旦離開公司時(shí)，這些“股票”便會自動失效。
來源：企業(yè)管理雜志
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