如同一位戰(zhàn)將，
雷士一直在照明領域的蒿草間披荊斬棘，尋找突破點和最終通往光明的坦途。然而坦途并不存在，它需要戰(zhàn)將的腳步去磨平，為此，雷士對渠道進行了一系列變革，最終得到成功的眷顧。
在業(yè)內，雷士首創(chuàng)并推行專賣店模式，根據(jù)加盟商的銷量和影響力的大小等，采取一定的形式給予現(xiàn)金補貼，給予裝修費，使其零成本開張。每開一家店，雷士補貼3萬多元，并且為店員發(fā)放基本工資。正因為條件如此優(yōu)厚，雷士篩選出許多優(yōu)質經銷商，迅速在全國范圍內構建了一個龐大的銷售網絡，在中高端照明市場建立起自己的競爭優(yōu)勢和品牌形象。同時，為了減少專賣店之間不必要的內耗和競爭，雷士在各省相繼成立了運營中心，負責區(qū)域市場的倉儲、配送和銷售、管理、市場監(jiān)督、品牌運作等工作。
通過運營中心模式，雷士將區(qū)域管理工作在一定程度上下放給渠道運營商，讓經銷商在獲得穩(wěn)定收益的同時承擔運營風險，有利于經銷商在區(qū)域市場做大、做強。而雷士則可以投入更多的精力專注于做好研發(fā)、生產以及品牌推廣等工作，實現(xiàn)了有序分工。
正是在強勢渠道的支撐下，2006年，因為“無法忍受名目繁多的費用和不平等條約”，雷士撤出了百安居等超級終端，在大幅度降低渠道運營成本的同時，把市場牢牢地掌握在自己手中。
雷士還在業(yè)內率先推出廠家和渠道商現(xiàn)款現(xiàn)貨交易模式，一方面確保廠家資金回籠和貨物安全，同時約束渠道商，使其理性地拓展市場，按需進貨，降低庫存，并激發(fā)其銷售熱情；另一方面，雷士對產品不斷創(chuàng)新和精確做出市場定位，讓渠道商積極進貨，產品進入市場后快速銷售，這樣，廠家和渠道商的資金流、物流周轉速度加快，雙方的經營非常良性。
可以說，雷士把大部分利潤讓給了渠道商，使其成為雷士的忠誠客戶。2006年，當中國明行業(yè)還緊盯著現(xiàn)款現(xiàn)貨的時候，雷士卻拿出近1億元巨額授信回報渠道商。
近年來，雷士一邊加大力度鋪設專賣店網點，向二、三級市場滲透，一邊加強隱形渠道開拓，利用工裝公司、設計院、設計師、裝修工、電工等拓展渠道體系，在無形之中擁有了龐大的間接消費群，極大地提高了產品銷量。（來源：營銷網）
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