如同一位戰(zhàn)將,
雷士一直在照明領(lǐng)域的蒿草間披荊斬棘,尋找突破點和最終通往光明的坦途。然而坦途并不存在,它需要戰(zhàn)將的腳步去磨平,為此,雷士對渠道進行了一系列變革,最終得到成功的眷顧。
在業(yè)內(nèi),雷士首創(chuàng)并推行專賣店模式,根據(jù)加盟商的銷量和影響力的大小等,采取一定的形式給予現(xiàn)金補貼,給予裝修費,使其零成本開張。每開一家店,雷士補貼3萬多元,并且為店員發(fā)放基本工資。正因為條件如此優(yōu)厚,雷士篩選出許多優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商,迅速在全國范圍內(nèi)構(gòu)建了一個龐大的銷售網(wǎng)絡(luò),在中高端照明市場建立起自己的競爭優(yōu)勢和品牌形象。同時,為了減少專賣店之間不必要的內(nèi)耗和競爭,雷士在各省相繼成立了運營中心,負責(zé)區(qū)域市場的倉儲、配送和銷售、管理、市場監(jiān)督、品牌運作等工作。
通過運營中心模式,雷士將區(qū)域管理工作在一定程度上下放給渠道運營商,讓經(jīng)銷商在獲得穩(wěn)定收益的同時承擔(dān)運營風(fēng)險,有利于經(jīng)銷商在區(qū)域市場做大、做強。而雷士則可以投入更多的精力專注于做好研發(fā)、生產(chǎn)以及品牌推廣等工作,實現(xiàn)了有序分工。
正是在強勢渠道的支撐下,2006年,因為“無法忍受名目繁多的費用和不平等條約”,雷士撤出了百安居等超級終端,在大幅度降低渠道運營成本的同時,把市場牢牢地掌握在自己手中。
雷士還在業(yè)內(nèi)率先推出廠家和渠道商現(xiàn)款現(xiàn)貨交易模式,一方面確保廠家資金回籠和貨物安全,同時約束渠道商,使其理性地拓展市場,按需進貨,降低庫存,并激發(fā)其銷售熱情;另一方面,雷士對產(chǎn)品不斷創(chuàng)新和精確做出市場定位,讓渠道商積極進貨,產(chǎn)品進入市場后快速銷售,這樣,廠家和渠道商的資金流、物流周轉(zhuǎn)速度加快,雙方的經(jīng)營非常良性。
可以說,雷士把大部分利潤讓給了渠道商,使其成為雷士的忠誠客戶。2006年,當(dāng)中國明行業(yè)還緊盯著現(xiàn)款現(xiàn)貨的時候,雷士卻拿出近1億元巨額授信回報渠道商。
近年來,雷士一邊加大力度鋪設(shè)專賣店網(wǎng)點,向二、三級市場滲透,一邊加強隱形渠道開拓,利用工裝公司、設(shè)計院、設(shè)計師、裝修工、電工等拓展渠道體系,在無形之中擁有了龐大的間接消費群,極大地提高了產(chǎn)品銷量。(來源:營銷網(wǎng))