建設(shè)一條強(qiáng)勢(shì)的渠道，擁有一幫優(yōu)秀的渠道合作商，是多數(shù)廠商在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中最想達(dá)到的目標(biāo)。畢竟我們依舊處在一個(gè)“渠道為王”的時(shí)代。單純依靠企業(yè)自身的渠道建設(shè)，需要花費(fèi)大量的時(shí)間、人力、資金來支撐這一網(wǎng)絡(luò)拓展。而渠道商，則可憑借其自身的銷售網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，能為上游的產(chǎn)品生產(chǎn)廠商迅速打開市場(chǎng)，并形成銷量。借助渠道商拓展市場(chǎng)，無論是剛起步的小企業(yè)，還是已有一定規(guī)模的大中型企業(yè)，均可實(shí)用。
但就現(xiàn)狀而言，不少企業(yè)的渠道建設(shè)差強(qiáng)人意，比如渠道商自身銷售網(wǎng)絡(luò)不廣，市場(chǎng)開拓力量較為薄弱；渠道商經(jīng)營(yíng)多個(gè)同類品牌，推廣精力和重點(diǎn)難以掌控；渠道商的區(qū)域市場(chǎng)操作理念與廠商不一致，廠商政策無法統(tǒng)一貫徹；渠道商的市場(chǎng)營(yíng)銷理念落后，無法爭(zhēng)奪區(qū)域市場(chǎng)及應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)攻勢(shì)等等。
渠道建設(shè)的好壞直接關(guān)乎著廠商產(chǎn)品銷量及資金回籠的時(shí)間，以渠道銷售模式為主的廠商，一旦渠道發(fā)生問題，輕則影響銷量和市場(chǎng)占有率、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，重則引發(fā)企業(yè)破產(chǎn)。渠道建設(shè)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的重要性地位由此可見一斑。
那么，作為廠商，如何建設(shè)好一支優(yōu)秀的渠道商隊(duì)伍，幫助自己搶占和鞏固區(qū)域市場(chǎng)或全國(guó)市場(chǎng)？本人就自己的觀點(diǎn)做如下建議。
1、明確渠道商職責(zé)，權(quán)利及義務(wù)。
各司其職的目的是為了讓每個(gè)人在工作環(huán)節(jié)中正確履行自己的職責(zé)，明確渠道商職責(zé)的意義即在于讓渠道商知道自己在渠道網(wǎng)絡(luò)中所處的地位和扮演的角色，通俗說法就是明白自己應(yīng)該做什么事，這一點(diǎn)在渠道招商的代理經(jīng)銷合同中都會(huì)提及。明確廠商與渠道商之間的角色扮演，可以防止一些扯皮的事情，如退換貨及售后服務(wù)、鋪貨支持、廣告宣傳人員分配及資金分?jǐn)偂⒔?jīng)營(yíng)品類、場(chǎng)地支持、裝修費(fèi)用分?jǐn)偟?。值得注意的是，進(jìn)貨量、市場(chǎng)開拓、終端形象、廣告宣傳、渠道培訓(xùn)、展會(huì)推廣、售后服務(wù)等這些職責(zé)能細(xì)化即盡量細(xì)化，以防止今后在職責(zé)的履行過程中沒有標(biāo)準(zhǔn)參考，臨時(shí)頭腦一熱就上馬缺乏深思熟入的新政策。
2、制定渠道對(duì)接流程，指引渠道商與廠商之間的對(duì)接操作步驟。
渠道商在與廠商合作后并產(chǎn)生了銷量，這時(shí)候與廠商之間的對(duì)接關(guān)系開始發(fā)生，包括進(jìn)貨量、種類、金額匯轉(zhuǎn)、物流配送、對(duì)接負(fù)責(zé)人、市場(chǎng)形象布置、市場(chǎng)推廣活動(dòng)、售后服務(wù)、發(fā)票開具等內(nèi)容，所有的這些合作內(nèi)容需要有一個(gè)明確的指引步驟示范給渠道商參考使用。也就是我們經(jīng)常用的一些流程圖和表單。這些表單不僅可以規(guī)范化合作流程，還能給廠商提供分析統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)，作為渠道分析重要的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。
3、通過培訓(xùn)，示范市場(chǎng)操作及指引入門。
不少渠道商是第一次接觸廠商的產(chǎn)品，對(duì)于產(chǎn)品功能及賣點(diǎn)、合作廠商文化及品牌、合作條件及規(guī)定、產(chǎn)品市場(chǎng)現(xiàn)狀的認(rèn)識(shí)等都不是很清楚，就算是長(zhǎng)期從事同一行業(yè)產(chǎn)品的渠道商，也不一定會(huì)全部認(rèn)識(shí)產(chǎn)品及合作商。因此，對(duì)渠道商合作初期進(jìn)行一定的培訓(xùn)是非常有必要的。有的廠商甚至在培訓(xùn)的過程中還涉及到管理、營(yíng)銷等方面，以提升渠道商自身的市場(chǎng)營(yíng)銷管理能力，一般這種培訓(xùn)在初期比較多，而在合作之后一些廠商鑒于成本問題就很少使用。其實(shí)培訓(xùn)應(yīng)該是一個(gè)持續(xù)的過程，筆者建議一年至少舉行3次培訓(xùn)會(huì)議，年初、中、末分別舉行，初期可灌輸產(chǎn)品和市場(chǎng)知識(shí)，中后期主要以市場(chǎng)營(yíng)銷方法和管理經(jīng)驗(yàn)交流為主，若考慮成本可采取區(qū)域集中培訓(xùn)及網(wǎng)絡(luò)視頻會(huì)議等方式進(jìn)行。通過培訓(xùn)，不僅讓渠道商對(duì)產(chǎn)品、競(jìng)爭(zhēng)、合作廠商有了一定的認(rèn)識(shí)，還能通過聚集的方式統(tǒng)一進(jìn)行企業(yè)市場(chǎng)操作理念的灌輸，樹立渠道標(biāo)榜以策動(dòng)渠道內(nèi)部之間的競(jìng)爭(zhēng)。
4、溝通，再溝通，了解，再了解。
俗話說知人者智，自知者明。熟悉你的渠道商，就能做到隨時(shí)可以根據(jù)渠道商個(gè)人、當(dāng)?shù)刂贫☉?yīng)對(duì)策略。孫子兵法上 說“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，也是這個(gè)意思。
有些廠商在渠道合作初期，只會(huì)考慮到渠道加盟資金、加盟者首次進(jìn)貨量、加盟者的銷售能力，考慮完畢渠道合作建立起來后，除了通過進(jìn)退貨的對(duì)接方式接觸渠道商后，很少知道渠道商的現(xiàn)狀。這樣的狀態(tài)是無法擴(kuò)展區(qū)域市場(chǎng)的。前文說過，渠道商是廠商產(chǎn)品走向市場(chǎng)環(huán)節(jié)中的其中一項(xiàng)，因此，這個(gè)環(huán)節(jié)中任何一個(gè)環(huán)節(jié)有問題，那么這一條供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)就會(huì)出現(xiàn)脫節(jié)或斷裂，導(dǎo)致產(chǎn)品無法暢通的到達(dá)有需求的消費(fèi)者手中。
了解渠道商，了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，了解當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)對(duì)手，了解當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者，不僅可以幫助廠商制定個(gè)性化的市場(chǎng)營(yíng)銷策略，還能有效的幫助渠道商立根、發(fā)展、壯大。一般的做法都是通過業(yè)務(wù)員打個(gè)電話問問銷售量或者派個(gè)業(yè)務(wù)支撐下渠道商的區(qū)域開拓，年末時(shí)候搞個(gè)經(jīng)銷商大會(huì)，表彰下業(yè)績(jī)高的渠道商。其實(shí)這些都不是渠道商真正所需求的。渠道商所需求的是廠商能夠真正的重視對(duì)方，給到對(duì)方實(shí)際的幫助。比如深入的與渠道商溝通了解渠道商的業(yè)務(wù)、競(jìng)爭(zhēng)、需求現(xiàn)狀，到一線銷售終端了解消費(fèi)購(gòu)買、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的操作方法，通過對(duì)渠道商個(gè)人及當(dāng)?shù)噩F(xiàn)狀的了解，制定區(qū)域市場(chǎng)營(yíng)銷策略，幫助渠道商開拓區(qū)域市場(chǎng)。
5、建立一套可執(zhí)行的績(jī)效考核方案
我們現(xiàn)在看到的渠道商績(jī)效考核方案，多數(shù)都是以銷量為硬性指標(biāo)進(jìn)行考核評(píng)比，而且在渠道商合作初期，由于業(yè)績(jī)治標(biāo)無法達(dá)成，多數(shù)績(jī)效考核規(guī)定逐漸成為一紙空文，無法落實(shí)和執(zhí)行。一旦形成這種趨勢(shì)，渠道商的管理便難控制。因此在設(shè)置渠道商績(jī)效考核的時(shí)候，可以“軟硬兼施”，即要考核硬性治標(biāo)，又不可忽略如渠道商網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)展數(shù)量、投入的人員、首廣的力度、終端形象建設(shè)、退換貨次數(shù)、廠商的政策配合度、資金匯轉(zhuǎn)的及時(shí)性、終端客戶投訴量等軟性指標(biāo)。將硬性指標(biāo)與軟性指標(biāo)分配為百分比進(jìn)行科學(xué)的考評(píng)，這樣的績(jī)效考核方式相對(duì)比單純的銷售額指標(biāo)更科學(xué)與合理，容易獲得認(rèn)同與執(zhí)行。一些快消品公司如寶潔曾采用過這樣的績(jī)效考核模式。另外，筆者也建議在做銷量考核時(shí)，寧可定少，也不可定多。因?yàn)槎ǘ鄾]有退路無法完成時(shí)，勢(shì)必造成績(jī)效體系無法執(zhí)行。
6、注重亞文化建設(shè)，提升廠商的文化凝聚力。
渠道商文化建設(shè)也是一種文化建設(shè)，相對(duì)于企業(yè)的整體文化建設(shè)來說，渠道文化建設(shè)與部門文化建設(shè)我們均可以稱之為一種亞文化建設(shè)。渠道商的文化建設(shè)主要以渠道商信息分享為主，渠道商聯(lián)誼會(huì)為輔。這方面，可與獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制與促銷機(jī)制進(jìn)行有機(jī)結(jié)合。如季度的銷售激勵(lì)活動(dòng)、年度的明星渠道商評(píng)比、廠商收集的渠道商銷售心得分享大會(huì)、渠道商最新業(yè)務(wù)信息快播等。通過這種方式，在渠道商與渠道商、渠道商與廠商之間建立起一種積極、高昂的文化氛圍。
當(dāng)然，在最后，廠商自身的品牌建設(shè)也不應(yīng)該停止，俗話說，“上梁不正下梁歪”，要想獲得強(qiáng)勢(shì)的渠道資源、擁有渠道商的支持，企業(yè)自身的規(guī)范化建設(shè)也是必須的。大品牌之所以能擁有強(qiáng)大的號(hào)召力，其中一個(gè)原因是因?yàn)榧用说那郎棠軌蜉p而易舉的借助廠商品牌開拓市場(chǎng)，并獲得廠商成熟的市場(chǎng)操作指引。對(duì)于沒有品牌號(hào)召力比較弱的廠商，要想一步達(dá)成品牌廠商的結(jié)果則需要一步一步的時(shí)間積累，只要拋除浮躁和急功近利的心態(tài)，通過如上幾點(diǎn)的建議，逐漸的積累起渠道資源與市場(chǎng)操作經(jīng)驗(yàn)，也會(huì)由一棵小樹生長(zhǎng)成一顆參天大樹。
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