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    娃哈哈是中國本土飲料群體中盛開的一朵奇葩，其神奇之處在于對于縣鄉(xiāng)市場的超強(qiáng)控制力。目前，娃哈哈在全國幾乎所有縣都有一批商，幾乎沒有空白市場。在國內(nèi)，尚沒有其他飲料品牌能夠像娃哈哈這樣覆蓋如此多的縣鄉(xiāng)市場，并滲透到廣大農(nóng)村的各個角落。
   然而，娃哈哈并不滿足，從前年開始，娃哈哈開啟了強(qiáng)勢變革的序幕，主要內(nèi)容是：進(jìn)行一二批網(wǎng)絡(luò)調(diào)整，杜絕一批商批零兼營，終端完全放給二批去做，一批商只負(fù)責(zé)管理二批商。并且，娃哈哈要求一批商必須盡快完成  二批網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，并把名單報到企業(yè)。娃哈哈為此還專門配備了一支營銷隊伍，以保證二批網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的質(zhì)量、數(shù)量和速度。
    可以看出，娃哈哈對二批網(wǎng)絡(luò)建設(shè)非常執(zhí)著，勢在必得。娃哈哈此舉意圖如何？為什么要這么做？到目前為止實施效果如何？
    娃哈哈密集布局的一步棋
    相對其他飲料企業(yè)來說，娃哈哈現(xiàn)在的渠道已經(jīng)很密集，但是為何還要強(qiáng)制一批商發(fā)展二批網(wǎng)絡(luò)呢？娃哈哈強(qiáng)勢推進(jìn)二批網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)。歸根結(jié)底，出發(fā)點有兩個。
    一、一批商的銷售情況遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到娃哈哈的要求。
    據(jù)稱，娃哈哈要在2012年達(dá)到1000億的銷售目標(biāo)。按我國目前13億人口算，也就是人均年消費達(dá)到近77元。而去年全國人均消費娃哈哈27元多一點，今年有望超過40元，距離目標(biāo)還有一段距離。要達(dá)成這一目標(biāo)必須有完善的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)。娃哈哈的長處在于農(nóng)村市場，也是有志于做透農(nóng)村市場的一個品牌。但是，農(nóng)村市場幅員廣闊，人員分散，那么如何做透？如何讓每一個消費者都消費到娃哈哈的產(chǎn)品？這就要求娃哈哈必須要增加銷售網(wǎng)點。也就是說，要在每個村子的小賣部都要看到娃哈哈的產(chǎn)品。然而，一批商的批零兼營妨礙了這一要求的達(dá)成。
    首先，一批商的能力和精力是有限的。以河北省為例，如果以每家一批商平均供貨200~300家終端計算，一個省大概僅能直供1萬~1萬5千家終端，而據(jù)統(tǒng)計省內(nèi)至少有5萬家終端。也就是經(jīng)銷商批零兼營僅能控制20~30％的終端，還有70~80％的終端沒人管，處在自然銷售的無序狀態(tài)，也完全喪失了做全做深做透的機(jī)會。
    一批商的能力和精力是有限的，人力、物力跟不上，自然沒有辦法達(dá)到廠家不斷增加銷售網(wǎng)點的要求。因此，娃哈哈給一批商不斷加壓，任務(wù)量也越來越大，當(dāng)一批商的銷量提升遇到瓶頸后，擴(kuò)大二批銷售網(wǎng)絡(luò)就成為必然。
    其次，一批商給部分終端供貨，會阻止二批商繼續(xù)開發(fā)自己的網(wǎng)絡(luò)。如果一批商直接給某個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的部分零售店供貨，那么二批在開發(fā)這個區(qū)域時就懈怠。這樣就造成有人做不透、有人不愿做的情況。顯然，這也是娃哈哈不愿意看到的局面。
    二、一批商批零兼營使二批商利潤降低。
    娃哈哈雄霸市場這么多年，價差管理非常到位，這也是其傲視群雄的主要理由。渠道每個環(huán)節(jié)都有相當(dāng)厚的利潤空間，賺錢是讓眾多經(jīng)銷商爭先恐后做娃哈哈的重要原因。
    在過去幾年，一批商批零兼營對娃哈哈的銷售做出了重大的貢獻(xiàn)，但在現(xiàn)在這個階段卻露出了短板。一批商大都僅選擇那些大終端或者是具備一定批零能力的小三批（如鄉(xiāng)鎮(zhèn)里的批發(fā)部），而且往往采取“優(yōu)惠價”，二批在所轄地?zé)o法按照企業(yè)制定的標(biāo)準(zhǔn)價差體系賺取利潤，從而喪失積極性。
    同時，一批商和二批商爭奪終端資源，造成的直接結(jié)果就是市場批發(fā)價格混亂，進(jìn)而出現(xiàn)一大堆的管理問題。娃哈哈這樣的暢銷產(chǎn)品最難避免的就是被當(dāng)做是沖渠道的產(chǎn)品，當(dāng)一批、二批不再當(dāng)它是一個賺錢的產(chǎn)品，而是一個沖渠道的產(chǎn)品，那么必然將面臨被經(jīng)銷商漠視的命運，遲早會被經(jīng)銷商甩掉，不少的成熟品牌證明了這個道理。娃哈哈在極力避免自己成為“用來沖渠道的產(chǎn)品”。況且娃哈哈真正要把根扎到農(nóng)村的市場一線，必然離不開渠道各個環(huán)節(jié)的全力以赴。因此，這就要求娃哈哈必須控制好各個環(huán)節(jié)的利潤率，保證渠道利益鏈的均衡。
     降成本、強(qiáng)控制，一石二鳥
  娃哈哈推進(jìn)二批網(wǎng)絡(luò)建設(shè)最終要達(dá)到什么目的呢？目前出現(xiàn)了怎樣的局面？
    娃哈哈推進(jìn)二批網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的目的是密集布局，直接控制到鄉(xiāng)村里的小賣部。其中兩個直接的效果就是：一是縮短了渠道中的中間環(huán)節(jié)，市場管理層級減少；二是實現(xiàn)多條腿走路，將市場控制權(quán)完全掌握在自己手中。
    減少渠道中間環(huán)節(jié)
    在調(diào)整之前，娃哈哈的渠道利益鏈?zhǔn)沁@樣的：娃哈哈直接控制縣城的一批商，二批商將每次要進(jìn)的產(chǎn)品品種、數(shù)量報給一批，再將相應(yīng)貨款打給一批商，由一批商匯總之后報給總部，總部再直接把產(chǎn)品發(fā)到各個二批指定的倉庫。二批直供各鄉(xiāng)鎮(zhèn)里的小賣部或者是給鄉(xiāng)鎮(zhèn)里的小三批，再由小三批批發(fā)到各村子里。
    這輪調(diào)整之后，這樣的利益鏈仍將維持。也就是娃哈哈廠家管理一批，一批管理二批，二批配送終端。唯一不同的是二批網(wǎng)絡(luò)由以前的為一批掌控變成全部由廠家掌控。
    以前廠家配貨要發(fā)給一批和部分一批報上來的二批商。沒有報上來的部分二批商由一批商供貨，這樣二批的利潤率和市場開發(fā)進(jìn)展完全由一批商控制。這樣做有兩個弊端。
    第一個弊端是廠家把貨發(fā)到一批的倉庫后，一批再發(fā)到二批的倉庫，中間的倒庫過程中出現(xiàn)的倉庫、運送的車輛、人員等費用多出來一層。現(xiàn)在廠家直接把貨發(fā)到二批倉庫里，省了一批商的這個費用，減少了渠道的管理費用。同時，還可以減少配送時間，提高娃哈哈的市場反應(yīng)速度。
    第二個弊端就是一批商可能會從中賺取一部分廠家本來是給二批留出來的利潤。這對于娃哈哈賴以生存的價差管理體系有著根本的沖擊。這一點前面說過，不再贅述。調(diào)整后廠家直接把貨發(fā)給二批商，二批商打多少錢廠家發(fā)多少貨，包括相應(yīng)的贈品都一并發(fā)給二批商，減少了一批商這個中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，保證了價差體系的良性運轉(zhuǎn)。
    廠家的管理層級壓縮了。由以前的多層管理體系，轉(zhuǎn)變成二級管理體系，即 廠家——二批——終端 （一批）
    二級管理體系在壓縮成本、增加市場反應(yīng)速度上具有非常明顯的優(yōu)勢。
    廠家直接掌控二批商，這樣就減少了一批商這個中間環(huán)節(jié)，節(jié)省了大量的銷售管理費用。當(dāng)然，減少這個環(huán)節(jié)，并不意味著就去掉了這個環(huán)節(jié)。一批商還在娃哈哈的渠道體系中，不過承擔(dān)的職能已經(jīng)由銷售轉(zhuǎn)為管理了。這一點我們在后文將詳細(xì)分析。
     多條腿走路，牢牢掌握市場控制權(quán)
    尤其是對于娃哈哈這樣有宏大愿景的企業(yè)來說，僅靠一批商是不夠的。一旦某個一批商不能夠適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展要求，還要有足夠的候選可以頂上，培養(yǎng)一個經(jīng)銷商梯隊。這就是不依靠一條腿走路，以求網(wǎng)絡(luò)建設(shè)平穩(wěn)安全。
    但是，前提是有一個質(zhì)量很高的二批商隊伍。組建網(wǎng)絡(luò)不是瓜分地盤，給予二批權(quán)力和利益，也需要二批擔(dān)當(dāng)相應(yīng)的責(zé)任和義務(wù)。那么二批的責(zé)任義務(wù)是什么呢？就是要有任務(wù)觀和品牌觀，要有配合企業(yè)行動的責(zé)任感和主動性，要有與任務(wù)相匹配的倉儲、運力、人員。娃哈哈要求業(yè)務(wù)員去配合一批商按照這樣的標(biāo)準(zhǔn)去物色、交涉、組建二批。
    那么二批網(wǎng)絡(luò)匯總到廠家之后呢。一方面，二批的銷售情況廠家能夠直接掌握。哪些二批強(qiáng)，哪些二批弱，哪些鄉(xiāng)鎮(zhèn)消費能力強(qiáng)，哪些地方尚有開發(fā)潛力，廠家能夠一目了然。另一方面，廠家可以根據(jù)二批的資金、倉儲、營銷能力，對部分二批商進(jìn)行監(jiān)管和扶持。如果一些二批銷售意愿強(qiáng)烈，主動性很強(qiáng)，那么廠家就可以在贈品、廣告、費用等方面進(jìn)行支持，當(dāng)然這需要和一批商進(jìn)行溝通后進(jìn)行。根本目的還在于提高區(qū)域產(chǎn)出，將各地的消費潛力進(jìn)一步激發(fā)。
    這樣一來，廠家可以牢牢控制住市場的主動權(quán)，因為眾多二批反映的情況才是真正的市場，廠家可以根據(jù)二批的銷售情況進(jìn)行產(chǎn)品的調(diào)整，在市場剛剛出現(xiàn)苗頭的時候及早的進(jìn)行引導(dǎo)。并且，廠家可以保證自己出臺的每一個政策最大程度上貫徹到終端。以前一批商因為自己的利益有截留促銷品、壓制二批商、調(diào)控產(chǎn)品種類等現(xiàn)象，調(diào)整后這些現(xiàn)象將在很大程度上避免。