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代理的品牌增多，經(jīng)銷商該如何組建部門？各部門如何協(xié)調(diào)發(fā)展？后期如何考核？

　　隨著食品行業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，涌現(xiàn)了很多銷售額在億元以上的大型食品經(jīng)銷商。他們現(xiàn)在初具規(guī)模，代理的品牌也隨之增多，增設(shè)的部門也隨著增多，那么該如何建立相應(yīng)的組織部門?如何讓各部門之間協(xié)調(diào)發(fā)展?如何充分利用現(xiàn)有的銷售渠道?這些成為大型經(jīng)銷商在多品牌代理運(yùn)作時(shí)，必須面對(duì)的問題。

　　按渠道劃分部門還是該按品牌劃分部門?

　　經(jīng)銷商多品牌運(yùn)作主要采取按渠道劃分業(yè)務(wù)部門，一般劃分成商超部(下轄KA主管、A類店主管、BC類連鎖店主管)、流通部(批發(fā)門市、郊縣業(yè)務(wù)主管、車銷隊(duì)伍)，業(yè)務(wù)部門同時(shí)在各渠道運(yùn)作多個(gè)品牌。

　　這樣劃分有三個(gè)好處：一是有利于各個(gè)品牌共享渠道資源，從而使經(jīng)銷商渠道的開發(fā)和維護(hù)成本最低;二是有利于人力成本的節(jié)約，人員配備更為精簡(jiǎn);三是業(yè)務(wù)運(yùn)作的管理更為簡(jiǎn)明有效，因?yàn)樯坛冉K端運(yùn)作時(shí)也是按經(jīng)銷商歸類管理，方便采購(gòu)談判、方便下單。

　　弊端主要是不利于所經(jīng)營(yíng)品牌的精細(xì)運(yùn)作，但是有一定實(shí)力的廠家一般都會(huì)設(shè)置銷售人員協(xié)助經(jīng)銷商銷售，可以彌補(bǔ)這個(gè)缺點(diǎn)。

　　按品牌劃分業(yè)務(wù)部門的情況也有，一般在以下兩種情況下有可能：一是在廠家支持力度較大情況下，比如擔(dān)負(fù)人員費(fèi)用，以及經(jīng)銷商對(duì)廠家品牌忠誠(chéng)度很高的情況下，會(huì)專門組建某品牌部門獨(dú)立運(yùn)作某一品牌。這種情況下經(jīng)銷商代理的其他品牌依然按照渠道劃分。

　　二是經(jīng)銷商是一個(gè)綜合經(jīng)營(yíng)的食品飲料經(jīng)銷商，所經(jīng)營(yíng)的品牌渠道差異性很大，這個(gè)時(shí)候會(huì)采取獨(dú)立部門分品牌經(jīng)營(yíng)。比如說做休閑食品的同時(shí)又經(jīng)營(yíng)酒類，因?yàn)樾蓍e食品與酒類經(jīng)營(yíng)的操作手法與渠道的差異性較大，會(huì)分成休閑食品部、酒類部。

　　按品牌劃分部門有利于廠家品牌的精細(xì)運(yùn)作，有利于壯大品牌，但是資源共享效果較差，部門協(xié)調(diào)成本較高。

　　如何組織協(xié)調(diào)好各部門之間的工作?

　　業(yè)務(wù)部門和后勤部門的協(xié)調(diào)主要是做好三個(gè)方面。一是建立定期的部門協(xié)調(diào)會(huì)議溝通機(jī)制，及時(shí)把部門之間存在的問題通過定期會(huì)議暴露出來，以利于及時(shí)解決;二是形成一個(gè)良好的業(yè)務(wù)運(yùn)作流程與制度體系，大家按流程與制度辦事，相互之間的摩擦?xí)p少很多;三是建立一個(gè)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的企業(yè)文化氛圍，這個(gè)比較難，需要時(shí)間。

　　對(duì)于業(yè)務(wù)部門內(nèi)部各部門的協(xié)調(diào)，如果按渠道劃分業(yè)務(wù)部門，一般有流通部與商超部，這種情況下，要做好產(chǎn)品的銷售管理來避免部門沖突。比如產(chǎn)品的價(jià)格管理機(jī)制要做好，尤其是流通的價(jià)格體系管理不到位的情況下，對(duì)商超運(yùn)作的危害比較大。反過來，商超促銷價(jià)格如果沒有很好地控制，也會(huì)影響流通價(jià)格體系。價(jià)格問題是兩個(gè)內(nèi)部部門容易發(fā)生矛盾的一個(gè)主要根源。還有就是產(chǎn)品的促銷管理要做好，歸根到底也是涉及價(jià)格的問題。

　　如果是按品牌劃分部門的話，主要是如何做好渠道資源共享的問題。比如，交叉銷售的問題，這方面協(xié)調(diào)的工作量會(huì)很大，所以建議經(jīng)銷商不要采取按品牌劃分部門的方法，除非是剛才說到的特別情況可以這樣設(shè)置。

　　經(jīng)銷商如何設(shè)置考核標(biāo)準(zhǔn)?

　　每個(gè)品牌知名度與暢銷度不同，每個(gè)品牌的獲利水平、經(jīng)營(yíng)運(yùn)作目標(biāo)也會(huì)有所差異，因此經(jīng)銷商的考核標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)有所不同。

　　經(jīng)銷商在對(duì)業(yè)務(wù)體系人員考核時(shí)，一般采取目標(biāo)考核，考核的指標(biāo)有銷售量(額)指標(biāo)、利潤(rùn)指標(biāo)、費(fèi)用指標(biāo)等。因?yàn)楦髌放频牟町愋?，?jīng)銷商設(shè)置指標(biāo)時(shí)應(yīng)兼顧重點(diǎn)，對(duì)重點(diǎn)品牌需要有相應(yīng)量利指標(biāo)考核，一般品牌采取統(tǒng)一考核就行。

　　建議在每年年底，經(jīng)銷商需要針對(duì)各品牌，再做一個(gè)品牌銷量貢獻(xiàn)率與品牌利潤(rùn)貢獻(xiàn)率排名，對(duì)所經(jīng)營(yíng)品牌進(jìn)行優(yōu)勝劣汰，實(shí)行末位淘汰制。

　　“上下同欲”的協(xié)作企業(yè)文化很重要

　　根據(jù)多年一線的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)來看，多品牌操作時(shí)還需要注意的，就是不要盲目接一些廠家品牌，也不要盲目拒絕一些廠家品牌。

　　所謂盲目接一些品牌的情況，是指有些經(jīng)銷商做大后，出于自己在區(qū)域市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的考慮，把一些自己認(rèn)為有一定影響力，實(shí)際上自己又不適合做的品牌接過來甚至是搶過來，最終品牌沒有做好，自己的聲譽(yù)受到損失，得不償失。

　　所謂不要盲目拒絕一些品牌，是指經(jīng)銷商做大后，經(jīng)營(yíng)品牌的門檻和條件提高，把一些有潛力但是在市場(chǎng)尚沒有根基的品牌拒之門外，導(dǎo)致錯(cuò)過經(jīng)銷代理良機(jī)，后悔不迭。

    最后，無論是多品牌還是單品牌操作，經(jīng)銷商需要建立一種“上下同欲”講究團(tuán)隊(duì)協(xié)作的企業(yè)文化，這方面至關(guān)重要。因?yàn)榻?jīng)銷商老板往往和其下屬之間在想法或理念上有差異。

　　食品飲料的經(jīng)銷商基本上都是當(dāng)年從批發(fā)市場(chǎng)這塊發(fā)展起來的，經(jīng)銷商老板總體素質(zhì)水平不是很高，只是商業(yè)敏感比較好，而且更為務(wù)實(shí)一點(diǎn)。隨著業(yè)務(wù)不斷壯大，聘請(qǐng)了一些職業(yè)經(jīng)理人來經(jīng)營(yíng)公司業(yè)務(wù)，職業(yè)經(jīng)理人相對(duì)來說素質(zhì)較高，管理水平較高，但可能更加理想化一點(diǎn)。

　　經(jīng)銷商與職業(yè)經(jīng)理人之間的素質(zhì)差異，導(dǎo)致經(jīng)銷商的想法和職業(yè)經(jīng)理人的想法之間，存在“語(yǔ)言不通”情況，往往出現(xiàn)“上冷下熱”或者“上熱下冷”現(xiàn)象。同樣職業(yè)經(jīng)理人與一線業(yè)務(wù)人員有時(shí)也存在類似問題。

　　而這些問題，如果企業(yè)具有良好團(tuán)隊(duì)協(xié)作的企業(yè)文化，往往可以自然化解。因此，經(jīng)銷商的企業(yè)文化建設(shè)顯得日益重要。(許海平)